Goed omgaan met druk – Succesvolle leiders hebben er een strategie voor

Goed omgaan met druk – Hoe doe je dat als leider? Slim en strategisch! Al tijdens mijn studies leerde ik: onder druk moet je mij niet hebben. Dan blokkeer ik. In grote dynamiek kan ik de boel niet goed overzien. En daar krijg ik (en daarmee ook mijn naasten) heel veel stress van. Ik heb lang van mezelf verwacht dat wél te kunnen. Ik verwarde leiderschap met leidinggeven. Nu weet ik dat deze twee heel goed náást elkaar kunnen bestaan. En dat een andere teamrol (en je mag zélf raden welke, zie hieronder :-)) mij, als introverte persoon, beter past. Daardoor ervaar ik veel meer rust en krijg ik meer energie van het werk dat ik doe.

Succesvolle leiders gaan slim en strategisch met druk om

In mijn werk als executive coach leerde ik verder van mijn cliënten: succesvolle leiders gaan gestructureerd en strategisch met druk om. In persoonlijke, zakelijke en maatschappelijke transformatieprocessen doorlopen ze de volgende 10 stappen. Oók in tijden zoals nu, waarin we collectief niet precies weten hoe voorwaarts te waden.

In dit artikel beschrijf ik 3 zaken:

1. Hoe je jouw persoonlijk leiderschap beter vorm kunt geven door te weten wat jouw ideale teamrol is, in gewone én in crisistijd;
2. Ik vertel hoe Japanners, psychologen, filosofen en organisatoren deze ‘transformatietijd‘ duiden. Het snappen dat de ‘tussentijd’ waarin we ons nu bevinden een waardevolle functie heeft, helpt je om er je beter toe te kunnen verhouden;
3. De 10 stappen die succesvolle leiders gestructureerd doorlopen om tot gedragen besluiten te komen voor de korte en lange termijn, die hun organisaties verder brengen.

door Petra Hiemstra, 3 april 2020

1. Ken je ideale teamrol in gewone én in crisistijd

In elke willekeurige groep mensen vind je, als je hen vanuit vertrouwen bejegent én de ruimte laat, bijna altijd alle kwaliteiten die nodig zijn om problemen samen op te lossen en/of tot de gewenste situatie te komen. Je hebt mensen die de boel gewoon régelen, mensen die voor overzicht of voor anderen zorgen, mensen die met buitengewoon creatieve ideeën aankomen, netwerkers-pur-sang, etc.

Antropoloog Jitske Kramer stelde recentelijk in dit artikel: “Iedereen vervult een of meer van deze archetypische rollen in de samenleving, in de eigen familie of binnen een organisatie. Je hebt: de chiefs (de leiders), de sub-chiefs (middenkader), de elders (de toezichthouders), de jagers (zoeken naar nieuwe ideeën), de verzamelaars (doen dagdagelijks werk zodat tribe blijft doorgaan) en de magiërs (brengen buitengewone inzichten)”.

Welke rol past jou het best?

2. Hoe Japanners, antropologen, organisatiekundigen, psychologen en filosofen deze fase in persoonlijke, organisatorische en maatschappelijke transformatietijd duiden.

In ieder coachtraject komt een fase voor, die gemiddeld 6 tot 8 weken duurt, waarin de coachee en ik het beiden ‘niet weten’. In deze tijd gaat de coachee in het diepst van zijn ziel op zoek naar de échte antwoorden op de vragen: wie ben ik, wat wil ik en wat wil het leven van mij? Als coach ben ik dan vooral volgend aanwezig.

Ook als projectleider en adviseur ken ik deze fases, waarin ook in drukke tijden bewust mensen en ruimtes worden vrijgemaakt gemaakt om samen te dromen, te discussiëren, te debatteren en te besluiten: wat vragen het heden en de toekomst van ons? Welke waarde willen wij toevoegen? Wat willen we doen met en voor wie?

Het lijkt erop alsof we nu collectief in deze fase zijn beland, om eveneens nieuwe antwoorden te vinden op de wezenlijke vragen: wie zijn wij, wat willen wij en hoe willen wij dat onze samenleving er idealiter uitziet?

Organisatie- en transformatiekundigen noemen deze fase ook wel ‘chaorde‘. Niet te verwarren met Cha Orde, dat een veel spiritueler connotatie heeft. Voor zover ik weet is het begrip Chaorde als eerste gemunt door Menno Lanting in zijn boek ‘De Slimme Organisatie‘. Want ook nu merken we: er is chaos (onzekerheid) én orde.

Antropologen noemen ‘het Ondertussen’ ‘liminaliteit’ of de ‘liminale fase’. Walter Faaij: In het ondertussen is de oude ordening verdwenen maar is de nieuwe nog niet uitgekristalliseerd. Dat brengt onzekerheid en chaos met zich mee, want je weet niet volgens welke spelregels het spel gespeeld wordt. Dat vraagt om liminaal leiderschap, maar in deze tijd is de term ‘lockdown leadership’ wel passend”. “Corona toont ons de totale verbondenheid van alles met alles, en iedereen met iedereen. Daarnaast laat het feilloos een aantal weeffouten in de samenleving zien, de structurele onderwaardering van vitale beroepen, de overbelasting van onze ecosystemen de verscherping van ongelijkheid. Het Corona-virus laat ons zien hoe groot onze veerkracht is en hoe belangrijk het is om nu opnieuw betekenis te geven”. (zie ook: humandimensions.nl en greenculturelab.com)

Filosofen en psychologen doen er graag een dramatisch schepje bovenop en spreken wel over ‘De Donkere nacht van de Ziel. Als je niet weet hoe je je tot deze tijd moet verhouden, kan de angst je inderdaad makkelijk parten gaan spelen. En schiet je ‘als vanzelf’ in de primaire traumareacties: vechten, vluchten, bevriezen, verdoven (drank/drugs) of zoals we recentelijk konden observeren: bevoorraden (hamsteren). Deze trauma reacties zorgen ervoor dat je meestal niet meer in staat bent om goed te reageren. In het Engels: ‘you lose your ability to respond‘. Terwijl het doen van dit innerlijke, organisatorische en/of systemisch/maatschappelijk dieptewerk juist helderheid, focus en  verlichting tot resultaat heeft.

Zelf vind ik het Japanse begrip ‘Ma’ passend, dat vertaalt zoveel betekent als ‘ruimte tussen de dingen of ‘tussentijd’, iets wat je bijvoorbeeld ook terugziet in de Japanse bloemschikkunst Ikebana.

Wéten dát deze periode in (bijna) álle persoonlijke, organisatorische én maatschappelijke ontwikkelingsprocessen periodiek voorbij komt geeft rust. En maakt dat je, op jouw manier, vorm en inhoud kunt geven aan jouw persoonlijke leiderschap om jezelf, je gezin, je organisatie, je stad of land goed door deze tijd te loodsen.

3. Succesvolle leiders doorlopen consequent 10 stappen om tot gedragen besluiten te komen voor de korte en lange termijn

Van leiders wordt onder alle omstandigheden verwacht dat ze verstandige en gedragen besluiten nemen, of ze nu onder grote of kleine druk staan.

Bij Haagse Hoogvliegers leren we onze leiders om zichzelf en anderen op de volgende dimensies groot te luisteren. Als je ze doorneemt, zul je zien dat onze huidige leiders het best goed doen!

Hoe doe jij het?

10 Grootluister dimensies Omschrijving Dit doe ik al Dit kan ik meer doen/ Hierin kan ik
me verder
ontwikkelen
1 Downloaden Otto Scharmer introduceert deze term in zijn Theorie U. Hij omschrijft het als het vermogen om helemaal binnen te laten komen wat je hoort. Dit maakt het immers mogelijk om daar gehoor aan te geven.

Wat denk/voel je als je met je hele lichaam luistert, als je in-zoomt?
Wat raakt je (pathos) en waarom (ethos)?
Welk verlangen/welke wil/ welke behoefte merk je op (voluntas)?
Wat voel/merk je als je
uit-zoomt en het grote geheel overziet (kosmos)?
Wat heb jij nodig om met een open geest, open hart en open wil te kunnen blijven luisteren naar jezelf, de ander, je organisatie, het grotere geheel?

2 Definiëren Wat is het probleem/de wens?
Hoe ernstig (of urgent) is het probleem?
Wie liggen (nog meer) wakker van dit probleem?
Wat zijn de achtergronden, oorzaken en de
feiten (logos) van het probleem of van de wens?
In hoeverre kun je het héle probleem (h)erkennen?
In hoeverre neem/draag jij verantwoordelijkheid voor Vergangenheidsbewältigung (zaken die in het verleden mis zijn gegaan door jouw toedoen, of door toedoen van je voorgangers of voorouders)?
In hoeverre ben je alert op zaken die (wellicht juist voor jou als leider) weggelaten of vervormd worden?
Hoe correct en serieus ga jij met het geuite of gevoelde probleem of de wens om (dignitas)?
Hoe goed zijn de argumenten die voor of tegen het probleem pleiten onderbouwd (veritas)?
Waar hoop je op (logo)?
Naar welk ideaal werk je toe (telos)?
3 Dromen / Design thinking Geen tijd voor bezinning hebben, is geen tijd hebben om te kijken waar we heen gaan omdat we het te druk hebben met er te komen, stelde de Franse filosoof en schrijver Antonin Stertillanges eens…

In hoeverre maak je ook bij onder of overdruk tijd vrij om te dromen?
Hoe ziet jouw leven / je organisatie / de wereld er in jouw/jullie visie idealiter uit (logo/telos)?
Welke scenario’s en vergezichten zijn mogelijk?
Wat gebeurt er als alles mogelijk zou zijn en je je verbeelding de vrije loop laat?
Wat zijn de gekste/raarste/meest onwaarschijnlijkste scenario’s die je je kunt voorstellen, in positieve en negatieve zin?
Wat ontdek je als je je creativiteit laat stromen?

4 Discussiëren Als je op bovenstaande problemen en wensen voortborduurt, door er met ‘ja, én…’ iets aan toe te voegen, waar kom je dan op uit?
5 Debatteren Als je de belangrijkste scenario’s aan een debat onderwerpt, en je laat alle voors- en tegens gericht in beeld brengen, welke inzichten levert je dat ‘ja, maar…’ dan op voor je besluitvorming?
6 Deep Democracy Als je álle stemmen aan het woord laat, wat hoor of leer je dan?
In hoeverre heb je bij je besluiten rekening gehouden met de belangen, wensen en rechten van alle levende wezens, en in het bijzonder de minderheden die je vertegenwoordigt (demos)?
7 Gewoon…
Doen!
Juist in periodes van chaos of ‘chaorde’ is het, zoals Daniel Coyle het in zijn boek ‘The Culture Code‘ uitlegt, niet altijd mogelijk om volgens ‘plan-do-check-act’ te werken. Dan past het motto ‘just do it’ beter. Excellente teams blinken er juist in uit om, zonder hiërarchische aansturing, op basis van gelijkwaardigheid en vertrouwen, stap voor stap, met vallen en opstaan, naar het gewenste eindresultaat toe te werken.

In hoeverre werk je, schouder aan schouder, samen?
Hoe is dit voor jou?
Wat levert deze werkwijze je op?

8 Duidelijke doelstellingen & taak-verdeling In hoeverre zijn je prioriteiten helder voor korte en lange termijn, op alle belangrijke leefgebieden: werk, financiën, gezondheid, relaties, leefomgeving, etc.?
Wat zijn de prioriteiten voor je organisatie en hoe helder/eenduidig worden die gecommuniceerd?
In hoeverre begrijpt iedereen in de organisatie wat de belangrijkste doelen/taken zijn en geven ze daar gehoor aan?
Hoeveel tijd is er nodig om de bewegingen te bewerkstelligen die je wil (kairos)?
Welke zaken wil je delegeren?
Wie doet wat?
Hoe vindt vastlegging & terugkoppeling over de voorgang/afspraken plaats?
9 Decideren met draagvlak Hoe helder is het proces rondom besluitvorming?
Wie heeft welk mandaat?
In hoeverre neem je besluiten met draagvlak, zodat dit de uitvoerbaarheid en doeltreffendheid van je plannen ten goede komt?
10 Dignitas Dignitas was een van de deugden die door de antieke Romeinse maatschappij in leiders bijzonder werden gewaardeerd, samen met pietas, gravitas en virtus.

Hoe toegewijd, gedisciplineerd, diplomatiek en/of devoot ben je aan je relaties en aan het vormgeven van je ideaal?

 

Meer weten hoe je deze D’s voor jezelf, je gezin, je organisatie, bedrijf of stad kunt laten werken?
Bel gerust. We coachen op en geven trainingen in alle D’s, inmiddels ook digitaal, indien gewenst.
Petra Hiemstra, petra.hiemstra@haagsehoogvliegers.nl, 06-33803867

Schrijf een reactie

Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd. Vereiste velden zijn gemarkeerd met *