Onder commissarissen – Wat maakt luisteren in de boardroom lastig?

Onder commissarissen – Wat maakt luisteren in de boardroom nu zo lastig?  In dit boek legt onderzoekster en boardroomevaluator Marilieke Engbers uit welke factoren de communicatie in de boardroom helpen en welke haar dynamiek verstoren. Nuttig.

Ons land kent ongeveer 5000 Raden van Commissarissen (RvC) met 30.000 commissarissen. Al deze mensen zien erop toe dat bestuurders van ondernemingen handelen in het belang van onze samenleving als geheel, en in het belang van de aandeelhouders en andere stakeholders. Commissarissen fungeren als toezichthouder en adviseur en vervullen tevens de rol van werkgever. Voor RvC’s is het van groot belang dat zij toegang hebben over alle vitale en soms gevoelige informatie. En dat zij in staat zijn goed om te kunnen gaan met allerlei vormen van menselijk gedrag.

Met dit boek wil Marilieke eraan bijdragen dat leden van RvC’s beter kunnen omgaan met emoties, het ongezegde, informele gesprekken, macht, politiek, denkfouten, ‘groupthink’ en blinde vlekken. Hierdoor kan hun effectiviteit toenemen. In dit artikel vat ik de (voor mij) belangrijkste inzichten voor je samen. Lees meer over hoe je defensief gedrag in de boardroem herkent, wat de “CEO ziekte” is en welke spreekcultuur jullie kunnen nastreven jullie RvC.

boekbespreking door Petra Hiemstra, 14 januari 2023

Onder commissarissen – Defensief gedrag maakt luisteren lastig

Marilieke: “Het tijdig verkrijgen van alle benodigde informatie om goed toezicht te kunnen houden, kan worden bemoeilijkt door defensief gedrag. Bestuurders, medewerkers en zelfs collega’s binnen een RvT kunnen defensief gedrag vertonen als zij zichzelf (of anderen) willen behoeden voor vervelende en spannende gevoelens en ervaringen. Dan kan aanvallen de beste verdediging lijken, bijvoorbeeld door het eigen gelijk te willen bewijzen door steeds betere argumenten aan te dragen. Chris Argyris, bedrijfskundige en voormalig hoogleraar van de Harvard Business School, stelt in zijn boeken Overcoming Organizationals Defenses en Teaching Smart People How to Learn dat defensief gedrag terug te voeren is op een aantal universele ‘sturende waarden’:

• controle houden;
• willen winnen;
• gezichtsverlies beperken;
• en rationeel blijven.”

Hoe goed bedoeld of begrijpelijk ook deze gedragingen kunnen leiden tot wat de Engelstaligen de ‘CEO Disease’ noemen.

CEO ziekte maakt (groot)luisteren lastig voor bestuurders

Marilieke: “De “CEO ziekte” doelt op het informatievacuüm dat rond een leider kan ontstaan, als naasten of ondergeschikten hem/haar belangrijke relevante en soms vervelende informatie onthouden. Dit ontstaat bijvoorbeeld door:
1. een (te) grote afstand tot de bestuurder (diens isolatie), of;
2. door de wens om vooral goed nieuws te brengen.
Beide factoren kunnen ervoor zorgen dat een bestuurder uit verbinding raakt met de realiteit, dat hij/zij daardoor de ‘juiste toon’ verliest, niet kan grootluisteren en zo in een ‘vrije val’ raakt.

Deze ‘vrije val is als een negatieve spiraal. Als bestuurders onvoldoende presteren of aan de maatschappelijke eisen voldoen, bestaat het risico dat de regels waar ze aan moeten voldoen toenemen, waardoor de complexiteit alleen maar verder toeneemt. Daarom is het een belangrijke vraag die we ons als maatschappij moeten stellen: zijn de prestaties van bestuurders en commissarissen het gevolg van bewust gedrag of zijn ze het gevolg van deze complexiteit? En (ook een hele mooie grootluistervraag!): hoe kunnen we als maatschappij de effectiviteit en creativiteit van het gehele systeem verbeteren, en niet allen die van de bestuurder en de commissarissen daarin?”

Vier dilemma’s waar commissarissen mee worstelen

Wat me aanspreekt in het boek van Marilieke is dat het heel makkelijk en fijn leesbaar is. Aan de hand van een fictieve RvT met diverse (herkenbare) personages neemt ze haar lezers mee in een herkenbaar verhaal. Terwijl de personages zich door allerlei zaken, issues, spanningen en conflicten worstelen, geeft ze in de zijlijn van het boek een duiding waarom leden van RvC’s tegen deze zaken aanlopen. Zoals deze 4 dilemma’s, die ze uitgebreid beschrijft en die ik hieronder kort voor je samenvat:

1. Toezichtdilemma’s – Vertrouw of wantrouw je je bestuurder? In de wetenschappelijke literatuur over governance wordt onderscheid gemaakt tussen twee generieke conflicterende paradigma’s die beide nodig zijn om effectief toezicht te kunnen houden: agency en stewardship. het Agency Paradigma veronderstelt dat het de taak en verantwoordelijkheid van de RvC-leden is de bestuurder te controleren, omdat men aanneemt dat de belangen van de bestuurder niet altijd vanzelfsprekend samenhangen met die van de aandeelhouders. Het stewardship-paradigma veronderstelt dat bestuurders te vertrouwen zijn, dat hun belang hetzelfde is als dat van de aandeelhouders en dat de RvC dus meer vanuit begrip en compassie moet samenwerken met de bestuurder en hem niet moet controleren vanuit verwijt of schuld. Door zijn/haar grotere kennis kan de bestuurder invloed uitoefenen op de besluitvorming van commissarissen door bepaalde keuzes in de informatie die hij/zij verstrekt over het reilen en zeilen in de organisatie. Commissarissen zijn afhankelijk van de bestuurder om hun collectieve verantwoordelijkheid met hoofdelijke aansprakelijkheid waar te maken. Bejegenen ze de bestuurder wantrouwende, dan bestaat het risico dat de bestuurder (m/v/x) voorzichtiger zal omgaan met het verstrekken van informatie en de agenda naar eigen hand zet. Bejegenen ze de bestuurder met vertrouwen, dan is het risico dat distantie verloren gaat en er niet meer kritisch toezicht wordt gehouden.
2. Samenwerkingsdilemma’s – Commissarissen zijn enerzijds als collectief verantwoordelijk voor de prestaties van de organisatie en het bestuur. Daarom zouden ze eigenlijk van alle besluiten de onderliggende informatie n redenering moeten kunnen toetsen om die verantwoordelijkheid ook te kunnen nemen. Anderzijds werken ze als team samen en verdelen ze de portefeuilles en andere taken, waardoor ze als individuele commissaris moeten vertrouwen op deinformatie, expertise en kunde van de andere leden. Het dilemma is dus dat een commissaris moet kiezen tussen vertrouwen op een collega of commissaris en niet op de hoogte zijn van alle informatie, of alle informatie willen hebben zonder zelf te expertise te hebben, terwijl er al een gebrek aan tijd bij het invullen van de eigen portefeuille is.
3. Besluitvormingsdilemma’s – Besluiten nemen over complexe vraagstukken is niet eenvoudig. Hoe meer perspectieven, hoe beter de kwaliteit van de besluitvorming – althans, als op een productieve manier gebruik wordt gemaakt van de verschillen. De kwaliteit van de besluiten (b.v. t.a.v de strategie, maatschappelijke ontwikkelingen of het functioneren van de bestuurder) hangt dus af van het vermogen inhoudelijke conflicten aan te gaan zonder dat het conflict de sociale cohesie van de raad verstoort. Een inhoudelijk conflict wordt door mensen in het algemeen namelijk al snel ervaren als een relationeel conflict.
4. Compliance dilemma’s –  Dit dilemma heeft vooral te maken met tijdsdruk. Door overvolle agenda’s moeten leden van RvT keuzes maken m.b.t. de tijd die zij benutten voor het bespreken van verplichte administratieve en algemene onderwerpen versus de tijd die genomen wordt voor diepgaande strategische onderwerpen.

Je uitspreken in de boardroom – mag en kan dat zomaar? Aannames en ongeschreven regels beïnvloeden de spreekcultuur

Marilieke: “Om als individu te bepalen of je bepaalde gedachten, gevoelens, observaties, meningen en zorgen kunt uitspreken of dat je deze juist beter ongezegd laat, maak je continue – en veelal onbewust- een soort van kosten-baten afweging: Wat kost het mij om dit wel of niet te zeggen en wat levert het op?

Vragen die je als lid van een RvC lid door hoofd en lichaam schieten zijn bijvoorbeeld: Hoe ‘heurt’ het eigenlijk in deze RvT? Kunnen we veilig over onze eigen groepsdynamica spreken? Mag ik kritisch spreken over de bestuurder of voorzitter van de RvC? Is er ruimte voor ‘confidential gossip’ en hoe effectief of juist destructief dit vertrouwelijke geroddel eigenlijk? Versterkt en/of ondermijnt deze de onderlinge band? Kijken we als groep voldoende kritisch naar speculaties? Wordt er hoor- en wederhoor toegepast? Is er ruimte voor de mening van vertegenwoordigers uit minderheidsgroepen? Wordt deze gehoord en wordt er gehoor aan gegeven? Mag er tussen de vergaderingen door informeel overlegd worden? Welk (verondersteld) risico levert spreken op?  De aannames die we daarbij maken, bepalen in het moment of iets wel of niet wordt gezegd.”

Veel gemaakte denkfouten

Marilieke: “Bij al onze aannames kunnen twee denkfouten ons parten spelen:
1. De “fundamental attribution bias” – als ons eigen handelen niet tot de gewenste resultaten leidt, wijten we dit aan externe omstandigheden of ‘de ander’, en;
2. de “naive realism bias” – onze overtuiging dat onze waarheid objectief, rationeel en ‘dus waar’ is.

De oplossing hiervoor? “Dat commissarissen continu sámen nadenken over wat ze sámen doen in de context waarin ze opereren en automatisch gedrag proberen te voorkomen. Luisteren naar het ongezegde kan daarbij heel informatief zijn: ‘Listen to silence, it has a lot to say.‘”

Luisteren in de boardroom lastig? – Herken de 4 spreekculturen

Marilieke: in mijn onderzoek kwam ik grofweg uit op vier spreekculturen in de boardroom die samenhangen met de wens een balans te vinden tussen het inhoudelijke conflict dat noodzakelijk is voor betere besluitvorming en het zorgen voor sociale cohesie, zodat er goed wordt samengewerkt:

1. “Compliance – De sociale cohesie is groot en er is weinig inhoudelijk conflict door een strikte cultuur van taakverdeling: iedereen beperkt zich tot de eigen expertise en portefeuille. Men richt zich voornamelijk op het voldoen aan wet- en regelgeving en andere formaliteiten, de agenda is bepalend en daarmee zo vol dat gesprekken van meer strategische en holistische aard niet hoeven plaats te vinden.
2. Schijncohesie – De sociale cohesie is laag en het inhoudelijke conflict wordt ook niet aangegaan. En deel van de commissarissen ziet wellicht wel issues, maar vindt de risico’s te groot om die op tafel te leggen of probeert deze informeel te managen. Een ander deel denkt oprecht dat alles bespreekbaar is, en dat ze dat ook doen; het feit dat er ogenschijnlijk geen conflicten zijn, bewijst ook dat het goed gaat.
3. Open conflict – er is sprake van weinig sociale cohesie en er zijn veel inhoudelijke meningsverschillen. In een cultuur van open conflict zijn alle commissarissen zich ervan bewust dat er een conflict is dat oplossing behoeft. De bereidheid om samen te werken op de langere termijn is laag en daarom gaan de commissarissen er hard in.
4. Agree to disagree – In deze spreekcultuur zijn de commissarissen zich ervan bewust dat mensen valkuilen en blinde vlekken hebben die openlijk bespreekbaar moeten zijn, vanuit een houding van begrip en compassie. Zij ervaren het conflict als noodzakelijk om de verschillende perspectieven de kwaliteit van de besluitvorming verhogen en handelen daar ook naar. Een voorwaarde is dan dat commissarissen zich over hun persoonlijke gevoelens heen zetten en fundamenteel andere meningen kunnen respecteren, vanuit het besef dat de ernst van de situatie daarom vraagt. Het ter discussie stellen van elkaars paradigma’s , impliciet of expliciet, leidt daardoor niet tot defensieve reacties en wordt zelfs als meerwaarde gezien. Ook wordt de mening van de minderheid expliciet gerespecteerd en geadresseerd, ook na het besluit. Commissarissen blijven in gesprek over het onderwerp door te vragen hoe deze minderheid geholpen kan worden met het accepteren van het besluit dat genomen wordt.”

Onder Commissarissen door Marilieke Enbers

Marilieke Engbers (1969) heeft meer dan 20 jaar ervaring als adviseur in leiderschap en verandering. In 2019 bracht ze in opdracht van de Autoriteit woningcorporaties het rapport ‘Kracht en tegenkracht’ uit, over hoe commissarissen de risico’s bij langzittende bestuurders monitoren. Op 14 oktober 2020 verdedigde haar dissertatie over “hoe het ongezegde de strategische besluitvorming in RvC’s beïnvloedt” op de Vrije Universiteit in Amsterdam. Klik hier voor een podcast waarin ze over haar boek spreekt of klik hier voor haar website

Is dit Onder Commissarissen ook echt iets voor jou als (aankomend) bestuurder?

Ren dan naar je dichtstbijzijnde bieb of boekhandel. Uiteraard kun je het ook voor 24,99 Euro bij bol.com of managementboek.nl bestellen.

Met dank aan mijn vriendin Irene Thuis voor haar aanbeveling