Grootluisteren in de boardroom is topsport

Grootluisteren in de boardroom is topsport – Luisteren en zeker grootluisteren in de boardroom is topsport. Relationele topsport. De kwaliteit van je presentie, reflecties en vraagstellingen als toezichthouder zijn bepalend voor de kwaliteit van de onderlinge relaties en daarmee voor het succes van je organisatie en van voor die van onze samenleving voor de korte én de hele lange termijn. Hoe je luistert en hoe ruim je luisterbereik is, bepaalt óf je voldoende te horen krijgt wat er speelt en wat je hoort. Zou grootluisteren een toekomstig selectiecriterium voor boardroombewoners kunnen worden?

In dit artikel belicht ik allereerst wat grootluisteren in de boardroom lastig maakt en wat de gevolgen van ‘kleinluisteren zijn’. Daarna ga ik in op de ‘magie’ van grootluisteren en wat grootluisteren binnen boardrooms kan betekenen.

Wel een waarschuwing vooraf: wie eenmaal de magie en grootsheid van grootluisteren en van samenwerken op een hoog bewustzijnsniveau ervaren heeft, wil het nooit meer anders 🙂

door Petra Hiemstra, 18 december 2023 (update)

Grootluisteren – kernkwaliteit en selectiecriterium van toezichthouders?

Als toezichthouder moet je naast vakkennis over allerlei persoonlijke en interpersoonlijke vaardigheden beschikken. De lijst is LANG! Je moet: onafhankelijk kunnen denken, kritisch vermogen hebben, transparant zijn, integer handelen, strategisch inzicht hebben, initiatief nemen, het vermogen hebben tot verbinding en samenwerken – in rustig en in roerige tijden, disfunctionele dominantie logica kunnen herkennen en elegant ombuigen, sensitief zijn voor specifieke institutionele verhoudingen, kunnen omgaan met de paradox van verschillende snelheden, het vermogen hebben om persoonlijke, organisatorische en samenlevingspijn duurzaam in welzijn te transformeren, een goed afgestelde maatschappelijke antenne hebben (b.v. t.a.v. potentieel disruptieve technologie of ontwikkelingen) en open staan voor zelf- en teamevaluatie. En wellicht nog veel en veel meer …

Als toezichthouder moet je kunnen horen, luisteren en grootluisteren.

Horen is luisteren wat er gezegd word.  Je moet kunnen horen wat er speelt op allerlei niveaus. Luisteren vraagt dat mensen het gevoel hebben dat je met aandacht hoort wat ze zeggen. Mensen willen zich door jou ook gezien, gehoord en erkend voelen (check!). EN dat je ook gehoor zult geven aan wat je hoort. Dit is een vorm van gehoorzaam ‘obediënt’ luisteren, zoals bestuurskundige en leiderschapsonderzoeker in de publieke sector Nikol Hopman dat vertelt in mijn boek ‘Mag ik je grootluisteren? Vertel!’. Grootluisteren is de overtreffende trap van aandachtig luisteren.

Met grootluisteren bedoel ik: het vermogen hebben om al vragenderwijs op ieder moment in iedere situatie de aanwezige potentie tevoorschijn te kunnen luisteren, ten behoeve van het grotere geheel. Grootluisteraars luisteren op een tijd-as van tenminste 2.000 jaar geleden naar 2.000 jaar in de toekomst. Zij luisteren met alle gemak van de aarde naar de hemel en weer terug. Grootluisteraars stellen zichzelf steeds de vraag: welke vraag kan ik nu stellen om deze persoon, dit team, deze organisatie en onze samenleving te helpen hun hoogste potentieel te bereiken?

Ik schat in dat grootluisteren de komende jaren een steeds belangrijkere rol gaat spelen in de boardroom. Als holistische-denk-voel-en-doe-kwaliteit en wellicht ook als toekomstig selectiecriterium. Gerichte en geïnteresseerde vragen halen immers het beste uit medewerkers, collega’s en bestuurders naar boven. Goede vragen stimuleren de innovatie en het verandervermogen van alle mensen die betrokken zijn bij de organisatie. Grootluisteraars stimuleren het delen van informatie en scheppen ook de kaders om dat te kunnen doen. Grootluisteraars houden zicht op de fundamentele veranderingen in onze samenleving én dragen daar strategisch aan bij.

Wat maakt grootluisteren in de boardroom lastig?

Er zijn allerlei factoren die het goed naar elkaar luisteren (en elkaar grootluisteren) in de boordroom lastig maken:

• Teamspirit – Toezichthouders komen maar enkele keren per jaar bij en vliegen-dan-in- en uit’. Net als een pit-stop team in de Formule 1 moeten commissarissen heel veel beslissingen in weinig tijd nemen. Toch vormt een groep commissarissen niet automatisch een team. Terwijl de raad wél geacht wordt als een goed geolied team te functioneren. Als er weinig tijd is of gemaakt wordt om te ‘bonden’, kent men elkaars achtergrond en context onvoldoende en kan er een tekort aan ‘olie in de machine ontstaan’ waardoor samenwerkingen stroever verlopen dan nodig is;
• Bomvolle agenda’s en een vast vergaderstramien maken dat er veel aandacht uitgaat naar wettelijke taken en verantwoordelijkheden. Dit kan maken dat de focus ligt op ‘de dingen goed doen’ in plaats van op ‘de juiste dingen doen’. Sommige agenda’s laten of nemen (te) weinig tijd om gericht stil te staan bij de Maatschappelijke (Toegevoegde) Waarde, Scenario Planning de écht Grote Vragen die van invloed zijn op de organisatie of op de impact van de organisatie op hun omgeving;
• Door hoge tijdsdruk kunnen toezichthouders makkelijk terugschieten in ‘oud gedrag’ (snel adviseren, zelf oplossingen aanreiken, oordelen, veel praten vanuit onzekerheid i.p.v. je oor delen, je kwetsbaar opstellen en verdiepende vragen stellen die aannames en uitgangspunten kritisch toetsen);
• Leden spreken niet op voorhand elkaars taal – zij hebben, als het goed is, verschillende achtergronden en expertises – het vergt oprechte nieuwsgierigheid om elkaars inbreng te willen weten en deze ook te erkennen en te waarderen;
• Waardering expertise – voorzitters en financieel of vakinhoudelijke specialisten nemen soms ‘het hoogste woord’ en kunnen overdonderend zijn – voor een goed functioneren en transparantie dienen zij open te staan voor “domme en vertragende” vragen van collega’s;
• Waardering logos versus ethos/pathos/telos – De inbreng van “blauwe” (op feiten, wetgeving, logica en winst gerichte financieel/juridisch specialisten – Commissarissen Financiën/Publiek-Private Samenwerkingen) en “rode” mensen (ondernemers, strategen, lobbyisten) worden soms hoger gewaardeerd en krijgen regelmatig voorrang op en meer tijd dan die van “oranje” mensen (de op ethos, pathos en verbinding gerichte Commissarissen HRM) en “groene” mensen (zoals Commissarissen voor de Toekomst, de Aarde, de Omgeving of het Maatschappelijk Middenveld);
• Focus op efficiëntie en optimale capaciteitsplanning versus sociale duuzaamheid – De behoefte van leidinggevenden en bestuurders om opdrachtgevers en stakeholders tegemoet te komen in hun wens voor ‘de hoogste kwaliteit voor de laagste prijs’ kan marges teveel drukken. Hierdoor blijft er te weinig ruimte over om medewerkers optimaal te faciliteren in hun wensen en behoeftes om b.v. duurzaam hoogwaardige kwaliteit te leveren. De “winst” op korte termijn kan dan ten koste gaan van behoud en vitaliteit van medewerkers op lange termijn en dus van sociale duurzaamheid;
• Macht en prestige versus maatschappelijk belang – Sommige bestuurders “zitten er voor het geld, de macht of het prestige en komen enkel om ‘hun plasje’ te doen”;
• Onderlinge ‘bondjes’ tussen commissieleden kan andere leden bewust of onbewust op informatieachterstand zetten en tot exclusie leiden;
• Rolwisseling: Als lid van een RvT of RvC wissel je steeds van rol: die van toezichthouder, werkgever, klankbord en sociale antenne. Het wisselen van deze rollen gebeurt vaak snel en wordt impliciet wel onderkend, maar wordt zelden expliciet gemaakt of beleefd. Zo’n snelle rolwisseling kan echter voor collega’s of een bestuurder onveiligheid met zich meebrengen. Dan vraagt men zich af: is het hier wel veilig om open van gedachten te wisselen of word ik hierop beoordeeld en afgestraft?;
• Onbewuste percepties – Gedrag in de raad wordt bepaald door externe invloeden, zoals de wet, de governance codes, de informele regels, de opvattingen van collega’s of de omgeving. En ook door interne invloeden, zoals je eigen ervaringen, trauma’s met een kleine of grote T en in hoeverre je in staat bent om te gaan met (nieuwe) realiteiten. Ieder lid draagt verschillende percepties, overtuigingen, inzichten en wereldbeelden met zich mee. Ieder van ons verschilt ook in de mate waarin we veranderingen kunnen verwerken. Al deze zaken leiden tot verschillend gedrag. Problemen ontstaan als deze verschillende vermogens en percepties niet onderkend, benut en productief gemaakt worden;
• Behoefte aan autonomie – Sommige toezichthouders en bestuurders hebben moeite om de hulpvraag te stellen – zij willen wel sparren maar vooral ook de ‘eigen toko runnen’;
• Onvermogen om oprecht en tijdig verantwoordelijkheid te nemen voor verleden-heden-en-toekomst en aangedaan leed op een passende manier te vereffenen zodat mensen samen verder kunnen er vrede kan ontstaan.

Kleinluisteren

Er zijn talloze vormen van “kleinluisteren” waar we ons allemaal schuldig aan maken, zeker als we moe zijn of als we onder hoge tijdsdruk beslissingen moeten nemen. Dan vallen we vaak terug op oud- of automatisch gedrag, dat zich kan uiten in:

• Ondermijning & downsizing – het bewust of onbewust afwijzen van (bepaalde) personen, inzichten, standpunten of percepties en deze klein(er) maken. Deze vorm van gewelddadige communicatie kan leiden tot:
• Onthechting – mensen ‘checken uit’ en voelen zich niet meer betrokken, gehoord en serieus genomen;
• Discriminatie – bepaalde groepen mensen of meningen worden stelselmatig buitengesloten en hun wijsheid en inzichten kunnen niet meer worden meegenomen in de belangenafweging en besluitvorming;
• Drama – de gevolgen van het niet meenemen of erkennen van wezenlijke bijdragen of informatie kan grote gevolgen hebben voor het functioneren van het team, je bestuurder, de medewerkers, de organisatie, de wijk, de stad of de samenleving als geheel – sociaal weefsel verzwakt of wordt stukgemaakt. Dit kan leiden tot:
• Dissociatie – Disruptie – Decadentie of zelfs de Dood – denk aan het afsterven of verdwijnen van b.v. kennis, talen, culturen, rituelen, gebruiken, gemeengoed, dieren, mensen of zelfs hele samenlevingen.

De gevolgen van kleinluisteren kunnen groot zijn

In mijn praktijk merk ik bijvoorbeeld dat zeer geschikte kandidaten voor bestuursfuncties of toezichthoudende rollen afhaken bij on-transparante procedures of als zij zonder waarschuwing worden blootgesteld aan ‘spelletjes’. Als persoonlijk commissaris van bestuurders merk ook hoeveel moed het vergt en hoeveel ‘kruim’ het talentvolle boardroombewoners kost om onwenselijk gedrag van collega’s op een goede, respectvolle en veilige manier bespreekbaar te maken (om de betrokken zelf én hele organisatie voor onheil te behoeden), zeker als zij daarin niet gesteund worden door hun collega’s.

Bestuurders kunnen zich door de toon of vraagstelling van hun toezichthouders in de verantwoordingsmodus gedrukt voelen. Zij omschrijven dat gevoel als: “Ze pakken er altijd iets uit waar ik niet op bedacht ben. Daardoor ben ik minder open dan ik zou willen zijn.” Ook kunnen bestuurders het schouderklopje missen. Een bestuurder vertelde me: “Ook ik vind het fijn om gehoord te worden. Dat ze snappen wat mijn afwegingen zijn en me daarin serieus nemen. Mijn organisatie is complex qua geldstromen. Daar zitten risico’s aan. En dat brengt voor de organisatie een kwetsbaarheid met zich mee. Soms lijkt het alsof sommige leden van mijn RvT niet snappen hoe het in elkaar zit. Vanuit hun eigen visie en ervaring op andere plek stellen ze dan steeds opnieuw dezelfde zaken ter discussie. En roept bij mij op: snap je het nou nog niet?! En ook: vertrouwen jullie me daar niet in? Ik heb het uitgelegd: waarom dit en waarom dat. Als steeds op hetzelfde wordt teruggekomen, geeft dat geen fijn gevoel.”

Door (te) klein te luisteren kan de Raad haar intuïtieve gevoel verliezen voor de onderstromen in de onderlinge communicatie, in de organisatie, in de directe omgeving en in de samenleving als geheel. Dit kan op korte of lange termijn leiden tot ontluisterende situaties en zelfs ontluisterende samenlevingen.

Grootluisteren in de boardroom is topsport

Grootluisteren is in mijn definitie het vermogen én het streven om op ieder moment in iedere persoon en in iedere situatie de potentie te zien en deze al vragenderwijs ter ontvouwing te laten komen ten behoeve van het grotere geheel. Het vraagt om een hele bewuste manier van in het leven en in samenwerkingen staan. In die zin is het meer een zijns-kwaliteit dan een vaardigheid.

In essentie is grootluisteren supermakkelijk. Iedereen kan het. Het vraagt vooral om de discipline (al noem ik het liever devotie) om de ander(en) altijd éérst twee oprecht geïnteresseerde open vragen te stellen en vanuit het diepst van je ziel erkenning te geven voor wat je hoort, voordat je verder schrijft aan het verhaal dat zich tussen jullie ontvouwt. Als er goed grootgeluisterd wordt, merk je dat mensen gaan stralen en excelleren. Zij voelen dan het vertrouwen en de ruimte om deelgenoot te zijn en hun bijdrage te leveren. Dan mógen er ‘domme vragen worden gesteld’ en mogen er fouten worden gemaakt. Dan is er een positieve energie voelbaar die het beste uit mensen naar boven haalt. Dan is het geheel meer dan de som der delen en vindt er synchroniciteit plaats.

Om als toezichthouder met een open geest, open hart en open wil te kunnen luisteren, is het belangrijk dat je zoveel mogelijk in je leven op orde hebt. Denk aan: je relaties, prioriteiten, partnerschap, vriendschap, gezondheid, huis, vervoermiddel, gebruiksvoorwerpen. Immers: alles wat je in je persoonlijke leven niet op orde hebt, vraagt aandacht en trekt energie weg. Die energie kun je dus dan niet geven aan waar je voor aan de lat staat in de Raad. De 5 A’s van luisteren zijn dan ook niet voor niets: Aandacht, Aandacht, Aandacht, Aandacht én .. Aandacht. En … aandacht is niet waar jij aan dacht!

Grootluisteren is topsport. Relationele topsport. Het vermogen of je kunt grootluisteren, bepaalt voor een belangrijk deel de kwaliteit van de relatie die je hebt met jezelf, met elkaar, met de organisatie, met de omgeving (het ecosysteem), met de context, met verleden-heden-toekomst en met en de directie/bestuurder(s). Of je goed kunt grootluisteren maakt of je genoeg hoort, gehoor kunt geven, je plek kunt inneemt én of je heldere grenzen durft te stellen. Grootluisteren is een hele bewuste, gerichte en gelaagde manier van luisteren.

In essentie gaat Grootluisteren over het weten wanneer en waarom je welke vraag stelt met welke intentie. Mijn Ik Luister Je Groot methodiek biedt daarvoor een toetsings- en handelingskader.

Vragen die iedere boardroombewoner zichzelf kan stellen om de kwaliteit van die relatie te toetsen of te bevorderen, zijn bijvoorbeeld:

• Zie ik mezelf als topsporter als het gaat om het voeren van Het Goede Gesprek?
• Heb ik alle randvoorwaarden in mijn leven op orde om op de juiste momenten de juiste vragen te kunnen stellen?
• Heb ikzelf voldoende grootluisteraars in mijn netwerk die mij grootluisteren?

Het jezelf laten grootluisteren zorgt ervoor dat je jezelf voldoende kunt ‘ontluchten en ontladen’ en je dus voldoende innerlijke luisterruimte hebt om er helemaal voor je Raad en alle vraagstukken die jullie aandacht behoeven te kunnen zijn.

Grootluisteren in de boardroom is in essentie heel eenvoudig én kan grote gevolgen hebben

Grootluisteren hoeft gelukkig niet  ingewikkeld te zijn. Het kan heel makkelijk en praktisch ingevuld worden. Door te zorgen voor een ‘heilige veilige luisterruimte’ bijvoorbeeld. Dit is een begrip uit het boek Holy Listening van theologe Margareth Guenter. Het bewust vormgeven van fijne settingen waarin je als Raad samenkomt, overlegt, debatteert en vergadert kan een verschil maken. Alleen al het zorgen voor een warm welkom, voldoende uitzicht, frisse lucht en gevulde magen voor de vergaderingen, zorgt ervoor dat deelnemers met aandacht present kunnen zijn. Volgens de principes van goed ‘hostmanship‘ kan een goede check-in uitnodigen om met de juiste toon vragen te stellen en interrupties te plegen (liefst in 15 seconden).

Als we ons in onze kracht aangesproken voelen en kwetsbaar mogen zijn, dan kan vrijwel iedere vraag gesteld en open onderzocht worden. Door elkaar groot te luisteren kan er in minder tijd méér bereikt worden. Grootluisteren maakt het makkelijker om de meerwaarde van een divers samengesteld team tot zijn recht te laten komen, zeker bij het goedkeuren van voorgenomen bestuursbesluiten. Hierdoor wordt het draagvlak voor deze besluiten vergroot. Uiteindelijk kan dit ertoe leiden dat teams hun samenwerking als ‘Heilig’ of ‘Magisch’ ervaren: levendig, verbonden, expansief, voedend, stimulerend en energie gevend in plaats van trans-actioneel: gericht op kosten-baten, competitief, uitputtend, beperkend & energie kostend.

Hoe groot is grootluisteren? In mijn praktijk komen allerlei fantastische voorbeelden voorbij. Denk aan een organisatie die besluit 7.000 medewerkers een 1e klas OV kaart te geven. Een andere organisatie die besluit 2 dagen in de week alleen vegetarische producten aan te bieden in de kantine (en de 20 klachten daarover met liefde op de koop toeneemt).

Als assessor was ik recentelijk betrokken bij het assessment voor de aanbesteding voor het onderhoud van de Maastunnel. De gemeente Rotterdam had de moed om het vermogen tot samenwerken voor 30% te laten meetellen als gunningscriterium. In de assessments vermogen van opdrachtgever én opdrachtnemer om elkaar groot te luisteren op verschillende momenten cruciaal was voor een vruchtbare samenwerking. De opdrachtnemers die op hoofd, hart, buik én handelingsniveau konden aansluiten bij de opdrachtgever, reflecteren én grootluisteren konden in enkele minuten lastige situaties positief draaien. Omgekeerd stelde de gemeente zich ook samenwerkingsgericht en meedenkend op. Door deze nieuwe manier van aanbesteden kon de winnaar tot wel 15 jaar gegarandeerd werk ‘winnen’. Dan gaat het om (hele) grote bedragen.

Een ander mooi voorbeeld is het verhaal van Marijn Spruit (te vinden onder blogs). Uit zijn verhaal bleek dat hij als leider werd aangesteld bij een fabriek die niet draaide. Grootluisteren bleek cruciaal om alle betrokken partijen: medewerkers, managers, aandeelhouders, omwonenden op één lijn te krijgen. Uiteindelijk bleek het succes van deze fabriek de koers van het hele land positief te beïnvloedden.

Kortom: als we de kunst van het verbinden en grootluisteren verstaan, kan er een groter verhaal zichtbaar worden. Als we de door ons onze gewenste samenleving kunnen voorstellen, kunnen we ook de mensen, middelen, materialen en enthousiasme mobiliseren om deze te realiseren. Dat is in één woord: magisch!

Grootluisteren hoeft geen selectiecriterium en voorwaarde voor samenwerking te zijn in de boardroom. Maar het kan en mag wel 🙂

Benieuwd naar wat een training, webinar, hoorcollege of inspiratie-sessie over grootluisteren voor jouw raad of organisatie kan betekenen of wil je weten of grootluisteren van betekenis kan zijn voor jullie zelfevaluatie? Neem gerust contact op.

Petra Hiemstra
06-33803867
Petra.hiemstra@haagsehoogvliegers.nl