Diep luisteren en leiderschap – Interview met Marijn Spruit

Diep luisteren en leiderschap – Marijn Spruit (1966) is opgeleid als werktuigbouwkunde in Delft. Hij werkte vanaf het begin van zijn carrière tot eind 2020 bij Shell. In dit interview blikt hij specifiek terug op zijn werk als General Manager Operations voor Kashagan, een groot olie-en-gas-complex in Kazachstan, omdat in deze baan de relatie tussen grootluisteren en resultaat het grootste was. Hij was daar eindverantwoordelijk voor ruim 900 eigen mensen en 2000 externen die op verschillende locaties werken. Inmiddels werkt hij vanuit zijn eigen bedrijf Lasting Solutions als scenarioplanner, adviseur en interim directeur aan een duurzame energietransitie wereldwijd.

interview door Petra Hiemstra, 17 maart 2021 voor het boek Mag ik je grootluisteren? Vertel! over hoe leiders luisteren in de praktijk en wat hen en de wereld brengt.

Aanvulling (januari 2024): Marijn Spruit overleed op 4 januari 2024 aan kanker. Ik denk met diepe genegenheid terug aan onze fijne gesprekken voor dit interview en aan alle fijne familiebijeenkomsten samen. Als er iemand was die wist hoe goed te leven was het Marijn. De inzichten die ik van hem heb mogen ontvangen, zal ik actief blijven uitdragen in mijn werk. 

Liefdevol Leiderschap is doel- en resultaatgericht

Voor mij is iedere vorm van leiderschap, ook Liefdevol Leiderschap, in eerste plaats doelgericht: it needs a purpose. Mijn klus in Kazachstan is één van de mooiste voorbeelden wat dat betreft. Ik was daar om samen het project, dat al 25 jaar liep, in gebruik te nemen: results count. Dat is in het bedrijfsleven hetzelfde als bij de overheid. Het gaat om de resultaten en uitkomsten die je samen met belanghebbenden realiseert, geld dat je verdient, mensen die je vooruithelpt. In vriendschap gaan we gezellig leuke dingen doen. Dat is wezenlijk anders.

Het doel van die specifieke fabriek is het winnen en produceren van olie en gas. In de functie waar ik zat, was mijn meest wezenlijke taak: zorg dragen voor veiligheid van alle mensen op de fabrieken. Iedereen die binnenkomt, moet ’s avonds veilig naar huis, bij wijze van spreken.

Als bedrijf maken we deel uit van onze omgeving, van de samenleving en dragen we daaraan bij door talenten die we in huis hebben, duurzaam te ontwikkelen. De omgeving let op ons: of we de natuurlijke hulpbronnen goed benutten, het milieu niet belasten, zo min mogelijk uitstoten, of we niet corrupt zijn, etc. En minstens zo belangrijk, het opleiden van lokale mensen om het bedrijf zelf te runnen.

Diep- en grootluisteren in één fabriek kan grote gevolgen en effecten hebben voor een heel land

In Kazachstan was het bedrijf waar ik werkte, heel belangrijk voor de economie van het land. De opbrengsten van die fabriek hadden en hebben een directe impact op de totale balans van het land, dat zo afhankelijk is van olie. Tenslotte willen de aandeelhouders, 7 partijen die de joint venture vormen, hun investering (ruim 50 miljard dollar) terugzien.

Om een indruk te geven van hoe ‘groot’ grootluisteren kan zijn, om in jouw woorden te spreken, zal ik dat concreet maken. De dagelijkse inkomstenstroom was 0 toen ik aantrad bij het bedrijf en 15 miljoen dollar opbrengst per dag toen ik vertrok. In de maanden nadat ik vertrok, liep dat duurzame succes verder op met 30%.

Door zo diep te luisteren en de fabriek draaiend te krijgen, hebben we significant kunnen investeren in ons motto ‘liefst lokaal’. We huurden lokaal talent in voor banen. Lokale ondernemers werden ingeschakeld om producten en diensten te ontwikkelen en leveren, die de fabriek kon gebruiken. En een deel van de winst hebben we ook lokaal ten goede laten komen in de vorm van investeringen in sociale voorzieningen zoals ziekenhuizen, scholen en parken.

Vanuit mijn positie had en heb ik natuurlijk geen inzicht in wat de winst het land ver nog heeft opgeleverd, maar met zulke bedragen, dit lag en ligt natuurlijk bij de landelijke politiek. Dat deze blij was met onze inspanningen bleek wel uit het feit dat toenmalige president Noersoeltan Nazarbajev persoonlijk langs kwam om de draaiende fabriek te vieren.

Leiders moeten goed kunnen observeren, articuleren en adresseren

Wat ik in leidinggevende functies, zeker in het buitenland heb geleerd, is mijn snelle denken, praten en oordelen in te tomen. Zeker in het begin kon ik nog wel eens het idee hebben dat ik gewoon aan het brainstormen en ideeën aan het ventileren was. Tot ik merkte dat die ideeën de volgende dag als orders van de baas werden opgevolgd.

Bij alles wat ik doe, observeer ik. Ik zie veel, schakel snel denk associatief (in beelden) en heb creatieve curiositeit. Ik ben gevoelig voor energieën tussen mensen en pik op allerlei manieren zaken op die om me heen gebeuren. Het gevaar is dat ik van al die informatie te snel een synthese maak en daardoor in gesprekken snel twee of meer stappen vooruit ben. Of dat me later in een gesprek iets te binnen schiet over wat we eerder bespraken. Dat is voor mijn gehoor niet altijd te volgen. Die zitten dan op een ander spoor: of ze zijn er nog niet, of ze zijn er al geweest. Dat kan voor mijn mensen verwarrend zijn. Dit vermogen zal deels genetisch overgeërfd zijn vermoed ik, gevoed door het gezin waar ik uitkom. En deels is het ook een intrinsiek écht willen weten, nieuwsgierig zijn naar hoe het écht werkt, wat er werkelijk speelt. Als de informatie die ik ontvang niet met elkaar kan rijmen, kan ik drie dingen doen:

1. Ik doe niks. Op alle slakken zout leggen is te vermoeiend;
2. Mensen vragenderwijs uitdagen om zelf de inconsistenties te zien;
3. Overgaan tot het checken van de observaties en ‘deep listening’.

Het te snel zaken willen oplossen, ‘jumping to conclusions’, is een groot risico. Het is leuk en verleidelijk om op korte termijn succes te boeken. Uiteindelijk ontwikkel je daar niet je mensen mee én investeer je niet in de houdbaarheid van je succes. Als je mensen mee wilt krijgen, is het een kunst en een kunde om steeds dieper door te vragen en mensen zelf hun antwoorden te laten formuleren. Oplossingen moeten goed verankerd worden, opdat de verbetering houdbaar wordt.

Articuleren wat je wilt en wat er niet hoeft

Ik heb geleerd hoe belangrijk het is om heel helder te communiceren over wat ik wil en uit te leggen hoe dat samenhangt met ons bedrijfsdoel. Uiteindelijk moet ik als leidinggevende/manager steeds opnieuw aangeven wat ik wel wil en wat er niet hoeft. Als ik als leidinggevende zeg: dit is belangrijk, dan wordt het opgevat als een order. Er zijn maar weinig mensen die dan uit zichzelf durven vragen: ‘Wat moet ik laten vallen?’

Hoe hoger je in de hiërarchie staat, hoe meer ballen je in de lucht moet kunnen houden. Ik denk uiteindelijk dat er meer gedaan en bereikt wordt als mensen problemen en projecten serieel aanpakken, dan dat ze processen parallel laten verlopen. Als we alles wat we willen doen, tegelijk in de mix gooien, heb je een enorme overhead nodig om dat te kunnen managen. Als je zaken serieel aanpakt: iets oppakken, doen, afronden, dan is dat beter voor het individu en het bedrijf. Het creëren en leveren van resultaat geeft immers energie voor het volgende resultaat. Tegen een berg to-do-dingen aankijken maakt moedeloos en daar raken mensen uitgeput van. Dus: minder dingen tegelijk doen, meer dingen afmaken. En dan naar het volgende. Daar moet een goede leider bij helpen: bescherming bieden voor het veelvoud der dingen.

De lat die ik voor mezelf en mijn mensen leg, is hoog. Daar moeten zij wel tegen kunnen. Gelukkig houdt mijn vrouw me regelmatig een spiegel voor. ‘Laat het los, laat het gaan’, zegt mijn vrouw soms, als in het liedje van Frozen. Pick your battles – over time. Je kunt niet alle slagen meteen winnen. Ik stel mezelf steeds opnieuw mijn kernvraag: ‘What does good look like?’ Voor leidinggevenden leiders is een primaire taak om je mensen te helpen kiezen waarvoor te gaan. Dan is het wel fijn als je je mensen kent. Als je weet: what makes them tick. Dat betekent dat ik een gevoel moet hebben bij de personen aan wie ik leiding geef. Waar lopen ze warm voor, waar lopen ze in vast, waar moet ik ze mee helpen, waar zijn ze sterk in? Iedereen is verschillend.

Adresseren

Als ik iets observeer of waarneem wat niet aan mijn eigen of door het bedrijf gestelde doelen voldoet, dan zie ik dat, denk ik, veel sneller dan gemiddeld. En belangrijker dan dat: dan loop ik er niet omheen. Als je alles met de mantel der liefde bedekt, kom je niet vooruit. Ik geloof er niet in dat je een bedrijf kunt leiden zonder scherp te observeren. Ik benoem wat ik zie. Zo helder mogelijk en met “forward looking optimism”. Hiermee bedoel ik dat ik niet blijf hangen in wat er fout is gegaan maar gericht ben op mogelijke verbeteringen. Waarbij ik mensen altijd mensen in hun waarde laat. Het is mijn ervaring dat in veel culturen gezichtsverlies zo ongeveer het ergste is wat je als mens kan overkomen. Je moet als leidinggevende dus je momenten en situaties kiezen. Hoe ik dat doe, hangt van het onderwerp af. Als er een veiligheidsinterventie nodig is, dan kan en moet dat soms directief. Alle overige vraagstukken probeer ik zoveel mogelijk vragenderwijs op te laten lossen. “Iedere dag met jou is een dag met coaching”, zeggen mensen wel eens. En dat klopt, denk ik, wel.

Grootluisteren leert je medewerkers nadenken

In een hiërarchische setting is luisteren nog belangrijker, omdat de kans groot is dat de openheid van onderaf minder is. Voor de meeste vraagstukken heb ik me aangeleerd om mijn mensen groot te luisteren. Ik doe dat door hen veel vragen te stellen. Dat is zeker de eerste maanden op een nieuwe werkplek wel even wennen voor mijn omgeving en levert dan ook weerstand op. Zeker als mensen gewend zijn uit te voeren wat de baas zegt. Toch levert het stellen van veel vragen uiteindelijk de meeste persoonlijke groei en beste resultaten op voor het bedrijf en de mensen.

In mijn vragende werkwijze ligt ook het meest dierbare compliment besloten dat ik kreeg bij mijn afscheid van mijn baan als Production Manager in Qatar, van één van de first line supervisors. Hij zei: ‘Marijn, je hebt ons leren nadenken.’ Dat mensen dat (uiteindelijk) waarderen, blijkt wel uit de mails die ik regelmatig ontvang van mensen met wie ik gewerkt heb, die me vragen hoe het nu gaat en die ook in de toekomst graag samenwerken. Dan heb je samen iets bereikt: bedrijfsmatig en emotioneel, in de persoonlijke relatie.

Recent heb ik een collega al luisterend gevolgd, hoe hij een vergadering leidde. Aan het eind kwamen drie van de vijftien mensen naar me toe en wilden weten wat ik ervan vond. Een van de dingen die me opviel, was dat er in een uur tijd maar vier vragen werden gesteld. Je kunt niet verbeteren als je geen vragen stelt! Als je niet ECHT wilt begrijpen wat er ECHT aan de hand is. Als we moeten of willen verbeteren, moeten we willen weten: Waar willen we naar toe? Wat is de huidige tekortkoming? Als je dat niet helder hebt, is de kans dat je uitkomt waar je heen wilt, toeval. Die spiegel houd ik ze voor.

Diep luisteren

In een eerdere baan heb ik intensief gewerkt met de methodiek Deep Listening. Om een beter inzicht te krijgen in onderliggende oorzaken, zijn we toen gestart met vragen de organisatie in te sturen waar mensen anoniem op konden antwoorden. Daaruit kwamen een aantal heel interessante zaken naar voren die ons hebben geholpen om verbeteringen te realiseren. Het antwoord op de vraag: werken we om de businessprocessen heen? luidde bij het middenmanagement: nee, dat doen we niet. Op het laagste niveau gaven mensen aan: ja, dat doen we wel. Dat verschil wilden we begrijpen.

Holding space

Om het gesprek met mensen aan te kunnen gaan, hebben we toen een veilige, open setting gecreëerd (holding space). Als managementteam hebben we ons kwetsbaar opgesteld. Alle managers zijn in tweetallen met kleine groepen eigen mensen en aannemers gaan praten. Dat gaf een heel interessant inzicht in wat er op de werkvloer speelde. Met die informatie hebben we een ontwikkelprogramma gemaakt, gericht op het betrekken van de mensen op de werkvloer bij het veiligheidsbewustzijn. Het meekrijgen van alle medewerkers is van belang voor de organisatie. We wilden iedereen deelgenoot laten zijn in plaats van dat zij hun werk uitvoeren omdat het hen gevraagd wordt.

Door de methodiek van Deep Listening toe te passen, hebben we voor diepte gekozen in plaats van de breedte. Door steeds dieper op bepaalde vragen in te zoomen, kom je uiteindelijk uit bij het gedrag dat eronder zit. Waarom gebeurt wat er gebeurt? Wat is je eigen bijdrage geweest?

Door openheid te creëren, ons oordeel uit te stellen, en veel, veel vragen te stellen, kwamen antwoorden boven tafel. Er was vaak een bepaald ongemak in de kamer voelbaar, omdat we het nog niet wisten. Omgaan met deze ambiguïteit moet je kunnen uithouden. Als leidinggevende stuur je mensen weg met een vraag… Je gaat ongemakkelijk uit elkaar. Het mooie is: mensen komen uiteindelijk met een beter resultaat. Mensen zetten zichzelf aan om te verbeteren en worden trots op de eigen organisatie en het eigen kunnen.

Helderheid over de absolute prioriteit

En een van de kritiekpunten op ons als leiders was: wij hebben ambigue aansturing gegeven. Op cruciale momenten was het voor de mensen lager in de organisatie niet duidelijk welke keuze ze moesten maken. Een operator in het veld moet eenvoudigweg duidelijke instructie hebben. Hij wil weten: wil je dat ik kies voor stabiliteit of wil je op korte termijn maximaliseren? Wij waren onvoldoende duidelijk geweest over wat de absolute prioriteit had: stabiliteit op korte én op lange termijn.

Wat wil je nu écht?

Het liedje van de Spice Girls helpt me hier steeds aan herinneren: “Yo, I’ll tell you what I want, what I really, really want. So, tell me what you want, what you really, really want!”. Leidinggevenden die hierover meer willen weten, raad ik het boek The art of action van Stephan Bungay aan.

Houdbaarheid van succes

Als mensen niet graag met je willen samenwerken, dan zal er niets uitkomen. Dan is het kortstondig. Door vanuit vertrouwen en een open hart mensen tegemoet te treden, creëer ik een positieve sfeer en raak ik met mensen verbonden. Via de 50+ nationaliteiten in ons bedrijf hoor ik ook veel over wat er in de wereld gebeurt, beluister ik discussies, voel ik wat hen raakt. De beste bedrijfsontwikkeling gaat volgens mij hand in hand met individuele ontwikkeling van mensen.

Bij veel wat mijn medewerkers doen, willen ze weten ‘what’s in it for me?’. Als je het hebt over houdbaarheid en duurzaamheid van succes, bereik je dat alleen als mensen de schouders eronder willen zetten: Op welke manier wil jij het beste uit jezelf halen? Hoe kunnen we dat combineren met het beste resultaat voor het bedrijf?

Vertrouwen geven en ontvangen

In mijn carrière zijn er een paar keer momenten geweest waarin ik méér dan het normale vertrouwen van bovengeschikten gekregen heb. Dat raakte me vaak diep. Soms namen deze managers daarbij een risico, omdat ik als enige buitenstaander werd toegevoegd aan een team van ervaren rotten. Dan was hun vertrouwen gebaseerd op de ontwikkeling die ik daarvoor had laten zien. In een aantal gevallen kende ik mijn promotoren niet. Ik was me niet altijd bewust van het netwerk dat ik had gecreëerd. Mensen hadden blijkbaar iets over mij gehoord, wat ze aansprak, al had ik ze niet eerder persoonlijk ontmoet. Die klik is uiteindelijk het belangrijkste.

Ik wil datzelfde vertrouwen teruggeven. Als ik een vacature in te vullen heb, is kennis de eerste pijler waar ik op toets. Verder gaat het mij om het vermogen tot zelfreflectie, passie en enthousiasme. Ik kijk naar gedrag en energie, of iemand een energieke tred heeft bijvoorbeeld. Ik werk graag met mensen die, net als ik zelf, vooruit willen. En ook hier ben ik er steeds alert op om mijn oordeel uit te stellen, om niet in de valkuil te stappen om te snel voor extraverte mensen te kiezen. Meer introverte mensen komen daardoor iets minder snel in beeld.

Wat vinden mensen om je heen van wat je doet?

Zoals gezegd, hecht ik veel waarde aan zelfreflectie. Deze vraag heb je niet gesteld, maar had je zeker mogen stellen. Dan zou je ook verschillende antwoorden krijgen. Een aantal mensen wil graag voor en met me werken. Er zijn ook mensen die het lastig vinden voor en met mij te werken. Dat is omdat ik behoorlijk veeleisend ben. Marijn is continuously pushing us, hoor ik dan. Er is altijd iets wat beter kan. What does good look like?

Als leidinggevende ben er niet om vrienden te maken als doel op zich. Af en toe moet ik harde keuzes maken ten behoeve van de organisatie als geheel. Dat kan consequenties hebben voor individuen. Mensen kunnen dan snel denken: ‘Als dat met die persoon gebeurt, ben ik de volgende.’ De overweging die voor mij telt, is: worden we van een besluit gemeenschappelijk beter en sterker? Zo ja, dan moet je ook actie ondernemen en het uitleggen. Openheid en “care” zijn heel belangrijk.

Communicatie betekent nagaan: wat werkt in de interactie?

Mijn leidinggevende vraagt vaak aan mij: ‘Zie je wat er werkt in interactie?’ Daar moeten ook mensen in je omgeving je in spiegelen en helpen. Dat is de open band die je met een aantal mensen moet hebben. Om elkaar te helpen.

Ik prijs me gelukkig met een intelligente vrouw en kinderen die me stevig een spiegel kunnen voorhouden als dat nodig is. En die ons verrijken met de nieuwe theorieën en trends die zij vanuit hun opleidingen en leefomgeving met ons delen. Aan de andere kant kan ik door mijn werk een wereld laten zien waar ze anders niet mee in aanraking zouden komen. Zo hebben we met z’n allen op het ijs van de Oeral-rivier in Atyrau, Kazakhstan, gefietst! Dat zijn onvergetelijke momenten die een deel van het wederzijdse gemis goedmaken.

Scenario denken – hoe maken we van onze samenleving meer dan de som der delen?

Bij Shell leerde ik altijd vooruit te kijken, zij noemen dat scenariodenken. Dat betekent jezelf de vraag stellen: ben ik/zijn we alert zijn op trends die de wereld veranderen? Hoe kan de wereld er over enkele jaren uitzien? Wat gaan de grootmachten zoals China doen?

Daarbij zijn eigenlijk altijd twee mogelijkheden: je kunt kiezen voor een protectionistisch scenario of voor een open scenario.  Hoe groei en ontwikkelingen eruitzien zijn verschillend in die scenario’s. Als je als bedrijf een keuze moet maken of een investering moet doen, dan kun je dat ijken en kun je de risico’s en investeringen afmeten aan die scenario’s.

Ik geloof enorm in technologische ontwikkeling en de stimulans daarvan. Soms voel ik me daar ook dubbel over. Op dit moment wordt kerosine niet belast. Dat klopt niet. Aan de andere kant, het is ook heerlijk om de wereld te kunnen zien.

Als ik eerlijk ben, realiseer ik me juist als ik langere tijd in het buitenland ben, hoe goed, hoe luxe we het hier hebben. Economisch gaat het ons goed, qua participatie gaat het goed, onze levensverwachting is prima. Toch voelt een grote groep mensen zich niet betrokken, of sterker nog: buitengesloten. Ze voelen zich als de bankzitter die niet wordt opgesteld. De keuzes die onze volksvertegenwoordiging de afgelopen jaren inhoudelijk gemaakt hebben, zijn over het algemeen goed. Als ik kijk naar het grotere geheel, denk ik dat het aan de leiders van nu en straks is om ons de komende tijd vooral te focussen op de vraag: hoe kunnen we ervoor zorgen dat deze mensen zich weer deel van onze samenleving gaan voelen. Hoe kunnen we ervoor zorgen dat we de tegenstellingen die er zijn, gebruiken om de samenleving te verbeteren en te versterken in plaats van mensen meer tegenover elkaar te zetten.

Mijn vorige baas heb ik een boekje van Elon Musk gegeven, waarin beschreven wordt hoe hij met SpaceX en Tesla onze toekomst vormgeeft. Die man wil écht iets anders. Dat vind ik interessant.

Koersvast kompas

Ik bewonder Obama en Merkel om hun sterke interne kompas. Ik zou met hen mijn kernvraag ‘What does good look like?’ willen bespreken. Beiden hebben in een lange periode veel bereikt, veel voor elkaar gekregen, veel waardering geoogst. Hoe kan het dan dat ondanks dat onmiskenbare succes, er in alle connectiviteit een disconnectie zit? Waar ligt dat aan? Hoe kunnen we zo snel mogelijk mensen meekrijgen? Met wie pakken we dat op? Dat is zo leuk van werken, je kunt met mensen werken die ongelooflijk enthousiast zijn. Dat geeft energie.

Meer lezen over Diep Luisteren?

• Deep Listening A Composer’s Sound Practice – Pauline Oliveros
• Deep Listening (ebook), Ph.D., Robert E Haskell
• Integral Deep Listening – Joseph Dillard
• Anthology of Essays on Deep Listening