Neurogericht luisteren – Interview met Roderick Reichenbach

Neurogericht luisteren – Roderick Reichenbach (1989), studeerde Psychologie in Utrecht en specialiseerde zich in neuropsychologie. Hij werkte in de kinder- en jeugdpsychiatrie en met Korsakov-patiënten en deed als zelfstandige psychodiagnostiek (vooronderzoek) bij mensen die een hersentrauma opliepen. Samen met zakenpartner Max van Kaathoven richtte hij in 2012 Braingineers op. Braingineers leert bedrijven hoe zij zelf ‘in het brein’ van hun klanten kunnen kijken. Met gerichte neuromarketing kan men, off- en online, klanten beter benaderen, boeien én bedienen. Op dit moment zet hij zich als Hoofd Verkoop & Marketing in voor de transitie naar duurzaam elektrisch vervoer bij Travel Electric.

Interview door Petra Hiemstra, 17 3 2021, in het kader van ons boek Liefdevolle Leiders Luisteren Groot

Neurogericht luisteren geeft inzicht in de onderliggende emoties van consumenten

95 procent van onze beslissingen vindt plaats in het onderbewuste. En steeds meer aankopen gaan via internet. Dat is de reden dat we in 2012 zijn gestart met Braingineers. Het bedrijf, waarvan ik co-founder en nog steeds aandeelhouder ben, maakt voor bedrijven en organisaties inzichtelijk waarom en wanneer consumenten klikken of wegklikken als zij websites en apps bezoeken. De afgelopen jaren merken we dat steeds meer bedrijven zich realiseren, dat het loont om in een vroeg stadium, dus al bij de ontwikkeling van nieuwe websites of apps, de effecten van bepaalde (onbewuste) keuzes in kaart te brengen. Zo kan het voor gebruikers van een app of bezoekers van een website een groot verschil maken of zij een afbeelding zien bij een stuk tekst( of niet) en hoe deze afbeelding wordt gepositioneerd.

Gericht hersenonderzoek bij consumenten geeft bedrijven inzicht hoe zij hun doelgroep(en) beter kunnen benaderen, enthousiasmeren of informeren. Binnen een uur kan er per consument op-seconde- niveau worden bepaald waar zij frustratie of vreugde ervaren op de site. Daarnaast kan worden bepaald waar consumenten het meest naar kijken en welke onderdelen veel aandacht vragen van de consument.  Bedrijven en organisaties kunnen op basis van deze analyses al binnen 3 dagen eventuele wijzigingen in hun aanpak doorvoeren.

Grootluisteren betekent horen of iets bijdraagt aan het grotere geheel

Als leidinggevende merk ik dat luisteren en grootluisteren steeds belangrijker wordt, voor mij persoonlijk. Zowel bij Braingineers als bij Travel Electric ga ik bewust om met het op- en uitbouwen van het team. Bij iedere persoon die ik wil aantrekken, zoek ik samen met mijn collega’s naar mensen met aanvullende competenties. Mensen die andere kwaliteiten hebben dan die we al in huis hebben.

De kracht van ieder bedrijf zit mijns inziens in de diversiteit van de aanwezige competenties en in de groei die de medewerkers er kunnen doormaken. Om goed richting aan een bedrijf te kunnen blijven geven, moet ik niet alleen goed naar mijzelf en mijn zakenpartners luisteren, maar ik moet ook goed kunnen begrijpen waarom mijn medewerkers een bepaald oordeel hebben. Waarom denken zij dat het bedrijf op een bepaalde manier moet groeien? Als leidinggevende moet ik kunnen bevatten hoe collega’s tot hun oordeel komen en hoe dat bijdraagt aan het grotere geheel.

Neurogericht luisteren – bieden wij waar de ‘match’ waar de klant behoefte aan heeft?

Als het gaat om de groei van de bedrijven die ik leid, dan staat voor mij het zorgen voor een marktmatch bovenaan. Ik realiseer me dagelijks, dat wij als bedrijf een specifiek product en dienst verkopen. Binnen de organisatie hebben we daar een eigen missie en visie bij. Onze klanten zullen echter niet direct dezelfde missie en visie hebben.

Juist het begrijpen en weten wat de missie en visie van onze klanten is, wat zij nodig hebben, waar zij behoefte aan hebben en wat hun eventuele hulpvraag of wens is, maakt dat wij beter onze eigen relevantie voor hen kunnen beoordelen. En op basis daarvan ons gedrag, onze diensten en producten kunnen aanpassen. Zorgen dat verwachtingen over en weer helder zijn hoort daar bij. Luisteren slaat de brug tussen partijen en verschillen.

Praten is soms disfunctioneel

Ik kan mij voorstellen dat je denkt: logisch, luisteren is psychologen eigen. Binnen mijn studie heb ik heel wat therapeutische gesprekstechnieken aangeleerd. Ik leerde hoe je kunt horen wat er écht speelt bij cliënten. Door deze trainingen realiseerde ik mij dat ik eigenlijk nooit écht luisterde. Luisteren is een vaardigheid. In deze trainingen leerde ik dat als je de opdrachten krijgt om te luisteren of om informatie bij iemand te halen, praten een hele onhandige en vaak disfunctionele eigenschap is. Als luisteraar moet je vooral ontvangen en waarnemen wat er speelt in de persoon zelf en/of in zijn context. Pas dan kun je begrijpen en gerichter vragen stellen om te achterhalen welke informatie je echt nodig hebt om te kunnen (be)handelen. Deze trainingen hebben mij geleerd bewust te luisteren. Het meeste luisteren, leerde ik gaandeweg, gebeurt namelijk onbewust. En ook onbewuste informatie wordt door je lichaam en hersenen verwerkt.

Horen is een passieve activiteit

Als je hoort, ontvang je auditieve informatie. Vaak horen wij vanuit een automatisme. Wij zijn er dan niet bewust op gericht om iets met die informatie te doen. Het niet luisteren naar wat mensen zeggen, is ook bijna onmogelijk. Het bewust verwerken van deze informatie voor direct of later direct gebruik, is luisteren. Bij bewust luisteren verloopt de informatieverwerking ook via andere processen dan horen.

Luisteren vergt aandacht en actie

In een één-op-één-gesprek is luisteren wellicht het makkelijkste. Als je later het gehoorde of beluisterde wilt herhalen of als je het wilt onthouden, is er meer nodig: bijvoorbeeld door er iets over te schrijven of er actie voor te ondernemen. Als er in een gesprek meerdere afleiders aanwezig zijn, dan ontstaat er sneller ruis of onbegrip. Ook als je intellectueel een ander niveau hebt, als je andere ervaringen hebt, uit een verschillende cultuur komt, kan luisteren lastiger zijn en is er sneller sprake van miscommunicatie.

Ook als getraind luisteraar, moet ik mijzelf regelmatig corrigeren. Ik ben mij in ieder geval bewust van het risico van beperkt luisteren, van de invloed die dat heeft op het aangaan en behouden van relaties en de kwaliteit van gesprekken. Ik herken de neiging om zelf iets te willen vertellen, sneller. Ik wéét dat mijn eigen visie altijd losstaat van de visie van anderen, of dat nu mijn partner, mijn naasten, collega’s, cliënten of klanten zijn. En dat ik als ik écht contact wil en hun visie wil horen, ik mij open moet stellen om te ontvangen.

Praten maakt gelukkig

Als je praat, denk je beter na. De neurologische processen die volgen bij praten hebben een hogere cognitieve lading. Ik ben, denk ik net als de meeste mensen, van nature geneigd zelf veel te praten en te vragen. En dat is ook niet zo gek. Praten doet iedereen graag. Als je kijkt naar de 4 uitingen die ons gelukkig maken, dan staat praten (zenden) op nummer 1. Op nummer 2 staat schrijven, op nummer 3 lezen en pas op nummer 4 luisteren. Gedurende mijn studie raakte ik gefascineerd door die indeling en wilde begrijpen hoe dit werkt in het brein. Daarom ben ik de diagnostiek ingegaan en dat doe ik nog steeds. Ik ben altijd aan het onderzoeken en experimenteren.

Wat luisteren voor mij lastig maakt?

Ongeduld. Te snel met mijn aandacht bij de volgende vraag zijn of bij hetgeen ik zelf wil vertellen. Ik weet als neuropsycholoog natuurlijk ook goed wat mijn neurologische talenten en beperkingen zijn. Als student moet je, voordat je neurologische testen mag uitvoeren, ze zelf ook ondergaan. Uit deze testen kwam bij mij een bovengemiddelde intelligentie en een gemiddelde score op aandachtsspanne naar voren. Dat betekent dat ik mij goed kan focussen op mijn eigen werk en kortdurende taken en dat ik het lastiger krijg als ik mijn aandacht moet verdelen over meerdere dingen of als ik langdurige zaken moet uitvoeren.

Waarom wij luisteren?

Ik denk dat er altijd een doel (bedoeling) zit in ieder gesprek dat wij voeren. Dat wij op zoek zijn naar een bepaalde vorm van beloning. Als ik bewust een gesprek voer, dan sta ik open om te zenden en te ontvangen. En heb ik de wens om het gesprek vloeiend te laten verlopen.

Dat geldt bijvoorbeeld ook voor dit interview. Jouw vragen fascineren mij. Ze nodigen mij uit om na te denken over wat ik doe en waarom. Ik vermoed dat je een leuke organisatie hebt met interessante mensen. Mogelijk wil ik daar wel bij horen, wil ik mij met jouw hoogvliegers identificeren. Dat maakt dat ik open en emotioneel positief in dit interview sta. Dat ik bereid ben om te zenden en te ontvangen en om zoveel mogelijk ruis weg te laten. Dat ik bewust praat om te kunnen snappen wat er nodig is om ons beider of gezamenlijke doel in dit gesprek te behalen.

Omgekeerd kunnen ook mijn angsten en zorgen maken dat ik extra aandachtig en alert aanwezig ben in dit gesprek. Begrijp ik wel goed wat je van mij nodig hebt? Sluit ik wel voldoende aan? Zal ik geen dingen vertellen waar ik later spijt van krijg? Die angst voor gemis of voor falen kan zorgen dat ik beter naar jou ga luisteren en met jou communiceren.

Liefde en stress benauwen het brein

Een van meest grappige vormen van luisteren en niet-luisteren was acht jaar geleden, toen ik mijn vriendin ontmoette. Het was liefde op het eerste gezicht. Fysiologisch gebeurt er dan van alles tegelijkertijd: onze lichamen maakten dopamine, cortisol, oxytocine (en wat allemaal niet meer) aan. Wij waren op slag zenuwachtig en waren bij onze eerste ontmoeting zó gefocust op het zeggen van onze eigen namen dat wij de naam van de ander niet hoorden. Het heeft even geduurd voordat ik wist hoe ze heette.

Dat is ook logisch. Het oudste gedeelte in ons brein, ook wel ons reptielen- of emotionele brein genoemd, is gericht op overleven. Het schakelt bij stress en heftige verliefdheid subiet onze recentere cognitieve breinfuncties uit, waardoor wij niet (meer) bewust naar elkaar kunnen luisteren. Gevolg: onze fysiologische processen worden sterker, we worden waakzamer en alert op kansen en dreigingen in onze omgeving. Andere zaken worden daardoor weg gefilterd of geblokkeerd. Dat kan lastig zijn bij bijvoorbeeld sollicitatiegesprekken, of bij calamiteiten op het op werk.

Van nature zijn we geneigd om problemen direct op te willen lossen. Je wilt immers snel van problemen en pijn af. Als een probleem veel stress met zich meebrengt, creëer je uit bescherming een cocon om je heen. Het ontvangen van oplossingen uit je directe omgeving is dan veel moeilijker. Als je dat ook wilt kunnen, moet je het probleem en de daarbij behorende pijn, stress en discomfort naast je neer kunnen leggen. Dat is een lastige paradox. Enerzijds wil je een oplossing voor een bepaalde situatie of een probleem en daar moet je rationeel over kunnen nadenken. Maar omdat je lichaam emotioneel reageert, is het anderzijds lastig om die beschermende ‘blikvernauwing’ te verruimen.

Blikverruiming vergt bewuste training

Ik train mijzelf bewust in die blikverruiming, al is dat niet makkelijk. In ons team organiseren wij iedere maandagochtend een marktmatch, een vergadering waar het primair om verkoop gaat. Daar zitten ook de consultants, marketeers en onderzoekers bij. Iedere maandag bespreken wij: wat zijn de opvallende zaken, wat merken wij in de markt, wat snappen wij niet van onze klanten? Wat snappen onze klanten niet van ons en hoe kunnen wij elkaar daarin beter optimaliseren en faciliteren?

Op dit moment zien onze klanten onze neuro usability-methode bijvoorbeeld vooral om iets te testen als een app of website klaar is. Zodat ze het bestaande product kunnen optimaliseren. Echter, onze onderzoeksmethode is ook heel geschikt om in te zetten terwijl je je app of website aan het bouwen bent. Dan kun je, agile, veel sneller aanpassen en bijsturen. Wat het luisteren naar elkaar in zo’n overleg makkelijker maakt, is het hebben van een heldere structuur en een veilige cultuur.

Zeker voor nieuwe mensen is het van belang om te weten: waarom houden wij deze bijeenkomsten? Wat is de bedoeling en het doel? Wat verwachten wij van elkaar? Hoe gaan wij met elkaar om? Hebben wij de punten helder? Komt iedereen aan bod, ook de stille stemmen? Wordt er hoor en wederhoor toegepast? Wordt de tijd goed bewaakt, zodat alle agendapunten worden besproken? Het is mijn doel om van elkaar te leren en elkaar verder te brengen door elkaars gedachten en producten te verbeteren.

Inzicht in de vaardigheden van iedereen maakt dat ik kan begrijpen waar extra uitleg nodig en gewenst is.

Liefdevol Leiderschap

In de organisaties die ik aanstuur, leiden wij samen, met e i. Als onderdeel de directie voel ik mij vooral een primus inter pares van onze groep. Het woord leider klinkt zwaar. Ik voel mij eerder een verantwoordelijk vader of een betrokken beschermheer van mijn team dan dé leider ervan. Ik probeer de mensen om mij heen de ruimte te geven om persoonlijk te groeien en leiderschap te nemen over hun expertisestuk. Zodat ze het vervolgens weer aan iemand anders kunnen doorgeven. Ik zorg ervoor dat zij prettig kunnen werken en leven. In normale omstandigheden zijn we elke dag samen op kantoor. Onze medewerkers zien mij en elkaar vaker dan hun partners thuis. Ook op het moment dat mensen fouten maken, vind ik het belangrijk dat het als een ontwikkelmogelijkheid wordt ervaren, niet als falen of afbrandmoment. Ook al moet ik dan een discussie aangaan met anderen of mijzelf daarvoor in het vuur gooien. Dat hoort er ook bij.

Een liefdevol leider durft lief te hebben en …

Voor mij betekent Liefdevol Leiderschap dat ik een emotionele band heb met mijn teamleden. Dat ik weet wat er persoonlijk speelt: wat diegene leuk vindt, waar zijn of haar grenzen zitten en wat wij kunnen doen om ervoor te zorgen dat diegene zich prettig voelt. Dat betekent: kunnen zien, horen, voelen, ja eigenlijk compleet waarnemen wat er speelt in diegene. Diegene kan zaken kennen en kunnen die ik niet ken of kan, maar als persoon kan ik hem of haar wel ruimte en comfort bieden, door te zorgen dat er een band is. Dat wij samen continue naar het positieve en negatieve zoeken, wat wij met elkaar moeten bespreken. Dat wij plannen maken hoe daarin te verbeteren. Ja, nu ik er zo over nadenk, is het bieden van een emotioneel veilige, vertrouwde en sterke basis essentieel voor mijzelf en mijn collega’s om professioneel en operationeel te kunnen excelleren.

blind te zijn …

Die vertrouwde basis is uiteindelijk ook nodig om ‘blind te kunnen zijn’. Daarmee bedoel ik: van binnenuit mogelijkheden te zien, ervaren of voorvoelen om er ‘blind voor te kunnen gaan’. Dat wil zeggen dat er voldoende vertrouwen is om als een idee goed afgewogen is, in het diepe te durven springen.

Vertrouwen heeft een positieve lading en er zit ook onzekerheid in. Dat de uitkomst goed zal uitpakken. Bij nieuwe projecten, investeringen, personeelsleden, klanten is er altijd een kans dat de gemaakte afwegingen niet goed genoeg geweest zijn, dat dingen toch anders gaan of mislopen. Bij het nemen van beslissingen zit er altijd de factor onzekerheid in. Daar creëer je een bepaalde blindheid voor om toch van het positieve uit te gaan.

te zorgen dat je publiek zich gehoord voelt …

Ik vind het, net als een politicus vermoed ik, wel heel leuk om te vertellen, om kennis te delen. Met veel plezier deel ik onze inzichten rond neuromarketing, opdat mensen daar de vruchten van kunnen plukken. Daarom organiseren wij regelmatig meet-ups met interessante sprekers. Voor, tijdens en na deze bijeenkomsten willen we altijd weten: wat raakt hen? Wat interesseert hen? Wij bereiden deze meet-ups goed voor. En stellen onszelf de vraag: wat willen we met ons betoog of verhaal bereiken? Hoe bereiken we ons publiek het beste? Hoe laten we hen zo leuk mogelijk leren? Praten en presenteren kan iedereen. Dat is niet zo moeilijk. Echter, als je wilt dat mensen (lees: onze gasten) naar je luisteren, is het raadzaam om te leren hoe je ervoor kunt zorgen dat de juiste hersengebieden oplichten. Hoe je het emotionele en cognitieve brein van je publiek kunt activeren, bijvoorbeeld door gebruik van een goede structuur, grappige gadgets, metaforen of entertainment.

je oor te luisteren leggen …

Als ondernemer spreek ik graag met ondernemers, filosofen of artiesten die klein zijn begonnen en groot geworden zijn met wat zij goed kunnen. Daar heb ik veel respect voor. Door mijn oor bij hen te luisteren te leggen, kan ik veel van hen leren. Ik ben dan vooral benieuwd hoe zij hun vak bijhouden, hoe zij zichzelf ontwikkelen en vernieuwen. Wat voor hen inspirerende mensen en kennisbronnen zijn en wat zij met die kennis doen. Zulke inspiratoren verbreden mijn blik. En zorgen ervoor dat ik op tijd trends, patronen, zorgen en kansen oppik en daardoor fris blijf.

Wederzijdse verantwoordelijkheid en afhankelijkheid

Op mijn eigen denken heeft mijn filosofiedocent Jan Drentje een grote invloed gehad. Hij heeft mij op mijn weg naar volwassenheid leren nadenken over levensvragen, ethiek, deugden en ondeugden. Doordat hij mij andere vragen leerde stellen, liet hij mij inzien: ik ben niet de enige op de wereld. Mijn visie is slechts een van vele. Hij heeft mij geïnspireerd om breed te luisteren en oor te krijgen voor de complexiteit van problemen en vraagstukken. En hij deed mij realiseren dat ik met en voor anderen ben, in wederzijdse afhankelijkheid. Juist daarom vind ik het belangrijk om goed te checken op hetgeen waarmee ik bezig ben. Wat gaat goed, wat kan (nog) beter? En omgekeerd zou ik er voor hem willen zijn. Ik ben oprecht benieuwd waar Jan nu staat, waar hij nu mee bezig is. Wellicht kan ik hem, vanuit mijn huidige perspectief, iets moois teruggeven …

Daarnaast heeft mijn vader een grote invloed gehad op mij als mens, op mijn emotionele welzijn en op mijn zakelijk inzicht. In 2014 is hij helaas gestorven. Juist in deze fase van mijn leven zou ik graag opnieuw door hem groot geluisterd willen worden. Zou ik willen dat hij mij de vragen stelt die ik doorgaans aan anderen stel. Zou ik willen dat hij mij beluistert op de vragen die ik normaliter aan mijn vriendin en compagnon voorleg: ben ik goed bezig?

Mijn vaders adviezen en levensvisie zal ik voor de rest van mijn leven onthouden en hopen dat ik deze in lastige situaties blijf herinneren. Soms kom ik een gezegde tegen dat me aan hem doet denken. Net zoals deze onlangs: ‘I don’t need an inspirational quote, what I need is a freaking cup of coffee.’

Humor

Net als mijn vader, vind ik humor het belangrijkste in alles wat ik doe. Ik snap heel goed dat er veel rottigheid in de wereld is. Daarom ben ik ook ontzettend tevreden dat wij in een mooi land leven waar veel zaken goed geregeld zijn. Ik voel me dankbaar dat ik zoveel mooie en slimme mensen om mij heen heb die mijn leven geweldig maken. Ik verkeer in goede gezondheid en heb geen financiële problemen. Er zijn voor mij weinig redenen om ongelukkig te zijn, zoals oud-denker des Vaderlands René Gude zou zeggen. Dat geeft mij ook de ruimte om ook moeilijke zaken met een glimlach te benaderen. Ja, als het om luisteren en liefdevol leiderschap gaat, dan hebben Liefdevol luisterende leiders in ieder geval die glimlach nodig. Want: ‘Every time you are able to find some humour in a difficult situation, you win.’