Gehoorgevend luisteren – Interview met Nikol Hopman

Gehoorgevend luisteren – Nikol Hopman (1969) is bestuurskundige en directeur van het Centre for Professional Learning, Faculteit Governance and Global Affairs – Universiteit Leiden. Zij is programmadirecteur van het Certified Public Manager Program in Europa (CPM) en lid van de Board of Directors van het CPM Consortium in de V.S. Sinds 2005 is zij actief verbonden aan de International Leadership Association (ILA), het wereldwijde netwerk op het gebied van leiderschap, waar zij in 2015 de rol van Chair Public Leadership vervulde.

interview door Petra Hiemstra, 17-3-2021, in het kader van ons boek Liefdevolle Leiders Luisteren Groot

Publiek Leiderschap in tijden van verandering

Bij de Universiteit Leiden in Den Haag ben ik verantwoordelijk voor opleidingen voor professionals op het gebied van publiek leiderschap, politiek, bestuur, veiligheid, internationale betrekkingen en Public Affairs. Ik geef leiding aan een enthousiast kernteam van programmaleiders en programmacoördinatoren en daarnaast werken we met een flexibele schil van wetenschappelijk docenten, trainers en praktijkexperts. Samen met mijn team sta ik voor leven lang leren en ontwikkelen van professionals en publieke leiders.

Ik denk graag na over leiderschap, over hoe leiderschap verandert in de tijd en wat leiderschap betekent in concrete situaties. In 2015 werd ik door de Algemene Bestuursdienst (ABD) uitgenodigd om bij te dragen aan een nieuwe visie op topambtelijk leiderschap. Ik schreef, samen met Caspar van den Berg, het rapport: ‘Nieuw publiek leiderschap – Topambtelijk leiderschap in tijden van verandering’. Dit rapport vormt de basis voor het visiedocument publiek leiderschap van de ABD (juni 2016).

Luisteren is belangrijk voor leiderschap. Luisteren betekent voor mij: je bewust zijn van je omgeving, openstaan en jezelf actief openstellen voor nieuwe ideeën, indrukken en actuele vragen. In mijn werk is het voor mij belangrijk om goed te luisteren naar de mensen voor wie we nieuwe leertrajecten ontwikkelen: wat zijn de dilemma’s die hen bezighouden en waarmee zij verder aan de slag willen? Met welke actuele vraagstukken hebben ze te maken en in hoeverre veranderen deze? Wat komt er op hen af, binnen en buiten hun eigen organisatie en sector, en wat beïnvloedt hun functioneren en succes?

Er is een verschil tussen horen en luisteren

Als je bewust luistert, dan moet er ruimte zijn, zoals Tjerk in het vorige hoofdstuk terecht opmerkte. Als je bewust luistert, dan moet je ruimte maken voor andere signalen, wendingen, inzichten die ter tafel komen. Voor mij betekent dat ook ruimte in termen van tijd. Ik moet me soms inhouden om niet meteen te interpreteren, om niet direct al in te kleuren. Ik denk dan, net als Freek in hoofdstuk 3, aan een half woord genoeg te hebben. Dan ben ik soms te ongeduldig, wil ik te snel verder. Anderen rustig hun verhaal laten vertellen en daar dan samen wijzer van worden, dat is rijkdom. Ik werkte een aantal jaar terug met een collega-docent en zij had het over the music behind the words. Die muziek, die hoor je alleen als je je openstelt voor de ander en de tijd neemt om echt te luisteren.

Luisteren is naar mijn idee in de management- en leiderschapsliteratuur (nog) een wat ondergeschoven kindje. Daarom vind ik het onderzoeken van de relatie tussen luisteren en leiderschap interessant.

Gehoorgevend luisteren is niet vrijblijvend – het vergt bereidheid om gehoor te geven aan wat je hoort

Alweer een aantal jaar terug kreeg ik van Herman Sietsma, toen nog provinciesecretaris in Utrecht, het boek ‘Een levensregel voor beginners’ van Wil Derkse cadeau. In de inleiding stond dat je dit boek langzaam moest lezen. Vooral het begrip ‘obedientia’ pakte mij, dat staat voor ‘aandachtig luisteren en gehoor geven’.

Als je naar jezelf, naar je intuïtie luistert, weet je en voel je vaak wat je wel of juist niet moet doen. Datzelfde geldt als je echt en aandachtig naar een ander luistert, als je een boodschap écht binnen laat komen. Dit vergt van mij, als luisteraar om ook te volgen, te willen volgen en bereid te zijn om gehoor te geven aan wat ik hoor. Dit geldt voor mij, in mijn werk als directeur en programmaleider, als collega en leidinggevende, en privé als moeder, dochter, vriendin en als vrouw.

Gezagsdragers staan onder druk – hoe kunnen we verloren verbindingen herstellen?

Als bestuurskundige en als betrokken burger maak ik me wel zorgen over de verharding van het maatschappelijk debat. Gezagsdragers staan onder druk, of het nu gaat om bestuurders, politici, politie, artsen of de rechterlijke macht. Een groeiende groep mensen is geneigd gezag niet meer, of in ieder geval niet zonder meer, te willen accepteren. Er is sprake van ondermijning van gezag en gezagsdragers. Dus vraag ik me soms af of we niet te wars geworden zijn van ge-hoorzaamheid? En hoe verhoudt een horizontale, ge-netwerkte en sterk individualistisch georiënteerde samenleving zich tot gehoorzaamheid en het een ander toevertrouwen en gunnen van gezag?

Vertrouwen en verbinding zijn voor mij essentieel voor een vrije en veilige samenleving. Om dat te bereiken is het heel belangrijk dat we bereid zijn naar elkaar te blijven luisteren.

De vraag die naar mijn idee in dat kader relevant is, is: hoe kunnen we de verbindingen, die we zijn kwijtgeraakt, herstellen? Op de Annual Conference van de International Leadership Association in 2016 in Atlanta, V.S., verwoordde Ajay Bramdeo, ‎Ambassadeur en permanente vertegenwoordiger African Union bij de EU, het treffend als volgt: ‘We must dare to go back and re-visit the place where we have lost the connection.’

Verbindingsparadox

Ik zie hier een ‘verbindingsparadox’. We staan voortdurend in verbinding met elkaar via sociale media en hebben door de sociale media de mogelijkheid om direct toegang te hebben tot de hele wereld. Een mooie schets van hoe dit extreme vormen aan kan nemen, las ik in het boek The Circle van Dave Eggers. De virtuele wereld lijkt soms echter dan echt en door alle online verbindingen lijken grenzen geslecht. Maar we bewegen ons, vaak onbewust, slechts in een klein gedeelte van het online universum, in onze eigen beperkte bubbel. Ik moet daarbij denken aan de grote doorzichtige plastic bollen, die je op de kermis ziet, waar je in kunt en dan, dichtgeritst in je eigen bol, op het water drijft. We zien graag onszelf en onze oordelen zoveel mogelijk bevestigd en ge-liked. Techbedrijven spelen daar handig op in. We wanen ons verbonden met de wereld, maar treffen op de sociale media feitelijk vooral gelijkgestemden.

‘Social media’ werken zoals reclame, je wordt op je wenken bediend en ontvangt vooral berichten die in je denkraam passen. Zo kunnen we, vaak onopgemerkt, want onbewust, langs elkaar leven. Dat zou een verklaring kunnen zijn voor het feit dat gevestigde partijen verrast worden door het feit dat grote groepen burgers aangeven zich niet gehoord te voelen en onverwachte leiders kiezen van wie zij denken dat deze hun stem wél vertolken, zoals de verkiezing van President Trump in de V.S. 4 jaar geleden.

In termen van leiderschap zijn dit interessante tijden. Hoe kun je als verbindend leider omgaan met wat ik op grond van leiderschapstheorie duid als: de Great Man Revisited? In deze tijden van verandering komt het aan op het kunnen, willen en durven geven van weerwoord op al te simplistische voorstellingen van zaken en alternative facts. Hoe sterk je mensen in weerbaar en veerkrachtig leiderschap?

Sommige mensen menen dat het helpt om te schreeuwen tegen de schreeuwers. Anderen zien dat juist het omgekeerde nodig is. Dat echt krachtig leiderschap is om de ander proberen te begrijpen, te luisteren en elkaar te respecteren.

Schrijver en wetenschapper Otto Scharmer geeft met Theory U een uitgewerkt kader voor niveaus van luisteren, dat mij inspireert (zie kader).

Gehoorgevend luisteren en leiderschap vergt lef

Gehoorgevend luisteren en leiderschap vind ik een mooi concept. Het getuigt van moed om eens even niet te zenden, maar om juist te ontvangen, om ons in te leven in de ander, om het gezegde echt binnen te laten komen en daar gehoor aan te geven. Wij verwachten van leiders dat zij uitgesproken zijn en ons aanspreken. Goed kunnen luisteren hoort daarbij en dat is een kwaliteit, die je kunt oefenen en verder kunt ontwikkelen, daar ben ik van overtuigd. In een van onze leiderschapsprogramma’s, het Certified Public Manager Program (CPM), staat luisterend, reflectief en aansprekend leiderschap centraal.

Ik ervaar daarbij de meerwaarde van doorvragen, het niet invullen voor de ander, het uitstellen van een eigen oordeel. Dit geldt ook voor mijzelf.

“What is in a word?” Het belang van welgekozen woorden in (internationale) context

Ik leerde tijdens mijn internationale werk hoe belangrijk het is om de context waarin de ander verkeert te begrijpen. Hoe beter je de context begrijpt, hoe beter je de woorden kunt verstaan die gesproken worden. Letterlijk, maar vaak nog veel belangrijker: figuurlijk.

Zo werkte ik, net afgestudeerd, bij de toen net opgerichte internationale afdeling van de Vereniging Nederlandse Gemeenten. Ik was verantwoordelijk voor een groot en behoorlijk ingewikkeld project met partners uit Latijns-Amerika en Oost-Europa. We communiceerden overwegend in het Engels. Een van de programmaonderdelen, publicity and awareness, kwam maar moeizaam van de grond. Pas gaandeweg werd mij duidelijk dat het woord publicity voor de Oost-Europese partners behoorlijk gevoelig lag en dat zij dit interpreteerden als ‘propaganda’, terwijl het de Nederlandse gemeenten te doen was om meer bekendheid aan projecten te geven en zo draagvlak te creëren.

Ook woorden als ‘netwerken’ en ‘onderhandelen’ roepen andere betekenissen op, afhankelijk van het bestuurlijke systeem en de omgeving waarbinnen leiderschap zich manifesteert. Dat realiseerde ik mij toen ik, in aanloop naar het Nederlands EU-voorzitterschap 2004, in opdracht van BZK voor ROI onderzoek deed naar Europees leiderschap. Aan hetzelfde woord, dezelfde term, hetzelfde officiële proces, kan een heel andere betekenis en beleving worden gegeven. Mandaten voor onderhandeling kunnen per land sterk verschillen en niet overal geldt eenzelfde invulling van de notie ‘afspraak is afspraak’. De soms impliciete, verborgen betekenis achter woorden doet ertoe.

De toekomst is wat naar je toekomt – synchroniciteit

Soms komen in een gesprek of een ontmoeting veel dingen samen, lijken zaken ogenschijnlijk opeens op hun plek te vallen. Dat heeft voor mij ook veel te maken met wat ik hierboven al aangaf over aandachtig luisteren. Vanuit Theorie U is het begrip sensing voor mij een krachtige kapstok. Het open en volledig aanwezig zijn in het moment helpt om signalen op te merken en te duiden.

De filosofe Hannah Arendt beschrijft dat ‘de toekomst is wat naar je toekomt’. Daar kan ik wel wat mee. Je hebt invloed op hetgeen je kunt en wilt zien. Door je bewust in een bepaalde richting te bewegen kun je opmerken wat naar je toekomt. Joseph Jaworski noemt dit ‘synchroniciteit’. Daarmee bedoelt hij het gevoel dat dingen kloppen, dat zaken op het juiste moment gebeuren. Sinds ik bewuster op deze ‘on-toevallige toevalligheden’ let, valt het me op dat deze vaker dan je denkt deze plaatsvinden.

De Amerikaanse auteur Jim Collins geeft in zijn boek Good to Great aan, dat ‘level 5 leaders’, de hoogste categorie in zijn indeling van typen leiders, vaak geluk hebben. Collins beschouwt het kunnen zien en vooral het goed weten te benutten van toeval en geluk, als een van belangrijke succesfactoren in leiderschap.

Liefdevol leiderschap is voor mij allereerst: verantwoordelijk leiderschap

Je vraagt wat ‘liefdevol’ leiderschap voor mij betekent? In haar boek On the Frontiers of Management schrijft Rosabeth Moss Kanter: ‘Managers have two jobs: handling today’s issues and getting ready for the future.’ Ik betrek deze quote op leiderschap en voor mij illustreert deze quote dan wat leiderschap zo mooi, maar tegelijkertijd ook zo lastig maakt. Dat leiderschap altijd in beweging is, geen status quo, maar dynamisch, organisch, vormend en volgend. Ik denk dat leidinggeven en leiding nemen ons slechts lukt als we al onze zintuigen gebruiken. Als we goed en aandachtig de geluiden en signalen weten te verstaan en in staat zijn deze te vertalen.

Bij kernkwaliteiten van Liefdevol Leiderschap denk ik in eerste instantie aan: zorgzaamheid, warmte, inlevingsvermogen, respectvol zijn, aan integriteit en aan samenwerkings- en ontwikkelingsgericht zijn. Ook wel aan kwetsbaarheid.

Liefdevol leiderschap is voor mij in eerste instantie vooral iets persoonlijks, warm, geborgen en betrokken. Het staat voor direct en echt contact, verbonden met en tot elkaar. Liefdevol leiderschap kan verzorgend zijn, maar kan soms ook juist loslaten zijn, in vertrouwen. Als moeder groei ik bijvoorbeeld met de verschillende fases van de kinderen mee. Waar eerst zorg en verzorgen mijn hoofdtaken waren, is het vervolgens onze rol als ouders om vertrouwen te geven en vrij te laten. Liefdevol is ook kunnen en durven loslaten.

Stimuleren, ondersteunen en uitdagen, dat zijn voor mij termen die bij ‘liefdevol leiderschap’ opkomen. De term Liefdevol Leiderschap vind ik in de werkcontext spannend, wat onwennig ook. Ik zou eerder spreken over aandacht schenken, vertrouwen geven en de ruimte geven om te groeien.

Liefdevol leiderschap op maatschappelijk niveau heeft voor mij ook te maken met: compassie, kunnen vergeven, zorgzaamheid, bereid verantwoordelijkheid voor anderen nemen. Vertaald naar wat ik als belangrijke kwaliteiten zie voor de deelnemers aan onze opleidingsprogramma’s? Ervaren en toekomstige leiders, beleidsmakers en beslissers zullen goed in staat moeten zijn om signalen op te vangen en te verstaan, zowel signalen van buiten als van binnen de eigen organisatie, zowel van zichzelf als van anderen. Zij zullen bereid zijn om daar iets mee te doen en verandering in gang te zetten. Om daar vervolgens ook, responsief en transparant, verantwoording over af te leggen. Met oog voor de ander en de lange termijn. Als aanvullende kwaliteit in het openbaar bestuur neig ik in plaats van de term liefdevol leiderschap denk ik eerder naar verantwoordelijk leiderschap.

Als je vraagt naar wie uit het verleden ik, als het zou kunnen, graag een keer zou willen luisteren dan denk ik aan de grondleggers van de Europese Unie. Welke motieven deelden zij om in 1957 in Rome de samenwerking op te starten en waar zaten onderlinge verschillen? Wat waren de persoonlijke beweegredenen van de architecten Konrad Adenauer, Jean Monnet en Robert Schuman om bij te willen dragen aan Europese eenwording? Waren ze in staat om te luisterden naar elkaars idealen? En wat zouden zij ons nu, zoveel jaren later, adviseren voor de komende decennia?

^[1] https://nl.wikipedia.org/wiki/Otto_Scharmer